Интервью с Джоном Коттером, гуру науки об управлении
Интервью с Джоном Коттером, гуру науки об управлении
http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2476/
Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы, известен своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями. На русском языке изданы книги Коттера «Впереди перемен» и «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века». О менеджменте и лидерстве в эпоху перемен читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.
E-xecutive: Что делает менеджера лидером и в каких случаях менеджеру особенно необходимы лидерские качества?
Джон Коттер: В последнее время от менеджера требуется быть не только управленцем, но и лидером. Это не значит, что быть лидером для других сотрудников – единственная задача менеджера. Однако важнейшая часть работы менеджера – помочь другим сотрудникам понять поставленную задачу, «загореться» ей, воодушевить на преодоление трудностей. Чем больше меняется мир, тем больше потребность в лидерах. Ведь в конечном счете именно это основная задача лидера – помочь людям приспособиться к подвижному, непредсказуемому миру. Поскольку в большинстве стран и отраслей экономики темпы изменений возрастают, увеличиваются и требования к лидерским качествам менеджеров.
E-xecutive: Почему различные организации по-разному реагируют на изменения? Что позволяет организации успешно справиться с переменами?
Д.К.: Успех в такой ситуации в большей степени зависит от того, сколько лидеров организации удается мобилизовать на решение тех или иных проблем, связанных с изменениями. Организации, имеющие достаточное количество людей, способных проявлять лидерство, обычно проходят период перемен в 8 этапов.
1. В организации присутствует ясное осознание неизбежности перемен.
2. Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем в качестве команды, а не комитета.
3. Работая совместно, они анализируют суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию для ее достижения.
4. На четвертом этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам и делают эти перемены эмоционально привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную.
5. На пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может возникать множество препятствий: бюрократия, оппозиция и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу – краткосрочным достижениям.
6. На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные успехи, достигнутые за довольно короткий период. Когда число таких достижений с течением времени возрастает, оптимистический настрой сотрудников крепнет, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.
7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении и непрерывно производить одну за другой волны перемен.
8. Наконец, организация действует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры и закрепляются, так что можно уже не опасаться возвращения всех процессов «на круги своя».
E-xecutive: Можно ли сказать, что вы поддерживаете идею постоянных, непрерывных изменений в бизнесе и что организация должна быть ориентирована на изменения как таковые?
Д.К.: Нет. Вернее, и да и нет. Изменения всегда происходят в каком-то направлении. Никто не меняется просто ради изменений. Для фирмы, которая производит продукты в рамках среднего ценового диапазона отрасли, перейти к позиции самого дешевого производителя – это огромное изменение. Стать самой инновационной организацией – это тоже огромное изменение. Выйти на новый рынок – это огромное изменение. Все это примеры частных, направленных изменений. Тем не менее, наблюдая за тем, как организации меняются, можно заметить, что одни из них регулярно генерируют успешные изменения, тогда как другие постоянно испытывают трудности при малейших переменах.
Организации, успешно проходящие изменения: 1) постоянно поддерживают сотрудников в готовности к переменам; 2) постоянно создают команды способных лидеров, могущих реально повлиять на ход событий; 3) эти команды формируют развернутую стратегию развития; 4) доводят эту перспективу до остальных сотрудников – и так далее, в соответствии с очерченной мной моделью из 8 пунктов. Таким образом, хотя, говоря об изменениях, мы всегда имеем в виду что-то конкретное, тем не менее можно выделить определенные механизмы, оперируя которыми организация способна не только справиться с каким-то конкретным изменением, но и успешно проходить целую серию изменений на протяжении, например, 10 или 15 лет.
E-xecutive: Как вы относитесь к идее «бизнеса в стиле фанк», согласно которой изменение – сама сущность бизнеса?
Д.К.: Видите ли, это не эмпирический вопрос, на него нельзя ответить, просто исследуя реальную практику предприятий (чем я занимаюсь). Это – ценностный вопрос. Если считать, что задача бизнеса – максимально эффективно служить обществу, тогда он должен быть двигателем прогрессивных изменений. Но нередко бизнес, который прибылен в экономическом смысле, какой-то период времени остается совершенно неизменным. Такой бизнес не будет общественно полезным. Согласно всем определениям, общественная целесообразность бизнеса зависит от его возможности предоставлять людям все новые продукты и услуги по все более низкой цене. Фанки-бизнес – это скорее социальный идеал.
E-xecutive: Как бы вы определили, что такое change management?
Д.К.: На самом деле я даже не использую этот термин. Критический элемент в процессе изменений, который я только что описал вам, – это лидерство, а не менеджмент. Задача менеджмента – управлять организацией в ее текущем состоянии как можно эффективнее. Это важно, но это вовсе не предполагает необходимости перемен. Если же мы рассмотрим организацию в процессе изменений, то увидим, что и здесь очень важна роль менеджмента, задача которого – не допустить, чтобы процессы вышли из-под контроля. Однако главный элемент успешного изменения – не change management, а change leadership. Необходимы не столько люди, управляющие изменениями и контролирующие их, сколько люди-лидеры, ведущие организацию в процессе перемен.
E-xecutive: Существует ли противоречие между лидерством и менеджментом? В последние годы, с одной стороны, возросла роль неформальных человеческих отношений в жизни бизнес-организаций, а с другой стороны – увеличилась сложность формальных систем управления. Не считаете ли вы, что между двумя сторонами этого процесса существует конфликт?
Д.К.: Я бы не использовал слово «противоречие». В этом случае мы предполагали бы неразрешимость конфликта. Лучше сказать «напряженность». Вполне можно назвать примеры компаний, которые и обладают прекрасным менеджментом, и отличаются высоким уровнем лидерства. Однако поскольку лидерство и менеджмент различаются, между ними может возникнуть некоторая напряженность. Трудно одновременно достигать максимальной эффективности в текущих делах и пытаться все изменить. Вы, конечно, можете преуспеть и в том и в другом, однако это не так просто. Я бы привел такой пример: есть люди, умеющие жонглировать, и есть те, кто умеет хорошо бегать. Однако и для тех и для других было бы совсем не просто жонглировать на бегу. Это не невозможно, тем не менее это гораздо сложнее, чем делать что-то одно: либо жонглировать, либо бежать.
Конфликты, которые возникают между менеджментом и лидерством, можно описать так: менеджмент гораздо больше стремится к контролю, чем лидерство, для которого главное – не контроль, а «прыжок в будущее». Менеджмент больше занят построением формальных отношений между людьми, в то время как для лидерства важнее неформальные связи. Лидер не нуждается в формальной иерархии. Мы сталкиваемся с этим постоянно: в группе людей может не быть формального начальника, но тем не менее определенный человек является лидером. Менеджмент не может действовать без разработанного детального плана, который в конечном счете всегда сводится к финансовым показателям. Лидерство не нуждается в этом. Мы знаем много выдающихся лидеров, которые вовсе не занимались бюджетированием. Однако это не значит, что один и тот же человек не может быть одновременно менеджером и лидером. Можно одновременно занимать какое-то место в формальной иерархии и поддерживать неформальные отношения с людьми. Можно и контролировать, и вдохновлять людей. Не обязательно быть лидером и менеджером в один и тот же момент – можно чередовать эти две функции. Это сложно, но управлять организацией вообще нелегко.
E-xecutive: Почему тема лидерства приобрела такую важность в последние годы?
Д.К.: Все, что увеличивает темп изменений, как я уже сказал, увеличивает и потребность в лидерстве. Что из событий последних лет увеличило общий темп изменений в мире? Во-первых, технология. Развитие в одной отрасли, воздействующее на другие отрасли. Информационная технология в последние 20 лет продвинулась больше, чем за предыдущие 30 или даже 40 лет. Возьмите, например, технологию SAP. Она просто невероятным образом ускоряет все процессы, проходящие в компании. Биомедицинские технологии в скором времени кардинально изменят фармацевтику и здравоохранение. Добавьте к этому все возрастающее число инженеров и ученых в мире и все возрастающий объем средств, выделяемых на R&D (исследование и развитие) в компаниях.
Во-вторых, глобализация. Это тоже ускоряет темп изменений, поскольку события в одном регионе могут радикально изменить ситуацию в другом. Малые войны, которые раньше затрагивали лишь небольшое число людей, теперь становятся событиями для всего мира. Есть и много других факторов. Немалую роль в ускорении темпа изменений сыграли и события в вашей стране. Вспомним, например, что еще недавно компания Alcoa получала огромные прибыли от продажи алюминия. Но теперь, когда российский алюминий стал доступен капиталистическим странам, цены немедленно поползли вниз и Alcoa на глазах теряет свои некогда комфортные позиции. Что, кстати, еще раз показывает, насколько взаимосвязанным стал мир: события в России кардинально меняют жизнь людей где-нибудь в Питсбурге, штат Пенсильвания (штаб-квартира Alcoa).
E-xecutive: Приходилось ли вам, учитывая быстрый темп перемен в мире, менять и вашу концепцию лидерства и управления изменениями в организации?
Д.К.: Моя исследовательская работа, естественно, заставляла меня вносить изменения в разработанную ранее концепцию. Я изначально создавал ее не в библиотечных залах, а изучая реальную жизнь реальных людей. И в ходе этих исследований я пришел к выводу, что организации, которые относительно легко идут на изменения, более успешны, чем те, которые изменениям противятся.
E-xecutive: Где вы обычно проводите свои исследования: в развитых странах или на так называемых развивающихся рынках, включая Россию?
Д.К.: Почти все мои прошлые исследования были сделаны в так называемых развитых странах: Северной Америке, Западной Европе и Японии. В последние годы мы стали обращать больше внимания на менее развитые страны. Сюда, в Бостон, в Гарвардский университет, приезжает множество студентов из самых разных регионов мира, общаясь с которыми мы можем много узнать о событиях, происходящих в их странах. Кроме того, я стал больше путешествовать. Два года назад я был в Китае, а сейчас собираюсь в Россию. Во время моего визита в Москву я не только прочитаю лекции, но и постараюсь послушать людей и узнать, что они думают о переменах в России. Этот диалог должен быть особенно информативен, так как моими собеседниками будут топ-менеджеры российских компаний.
E-xecutive: Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?
Д.К.: Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.
Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах и способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы своими действиями обнаруживаете либо недостаточно «благие» намерения, либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, – доверие будет ослабевать.
E-xecutive: Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере на короткую перспективу, не соответствует их интересам?
Д.К.: Здесь многое зависит от способности организации связать эту стратегию с именами тех личностей, которые вызывают наибольшее доверие. Например, я могу не доверять топ-менеджменту в целом, но я доверяю Юрию больше, чем Фреду. Если удастся привлечь Юрия к исполнению стратегии, изменения можно начинать немедленно, потому что будет начальный запас доверия. Другой способ увеличить доверие к менеджменту – привлечь человека с хорошей репутацией со стороны, что сразу же повысит общее доверие к топ-менеджменту. Кроме того, важно учитывать, что в коллективе существует определенная память о предыдущих ситуациях. Если люди действовали не в интересах доверяющих им или демонстрировали свою некомпетентность ранее, восстановление доверия потребует времени.
Выдающихся руководителей отличает способность уменьшать, а не увеличивать количество страданий вокруг себя. Иногда очень легко улучшить экономическое положение организации, взяв и уволив массу людей. Однако по-настоящему талантливые менеджеры обычно стараются найти какое-то другое занятие для сотрудников, оставшихся не у дел. Значительная часть теории бизнеса последних лет была посвящена тому, как «увеличить размер экономического пирога», а не сохранять его неизменным.
Таким образом, если изменения действительно вредны для большого количества людей, бесполезно пытаться добиться их доверия. Единственный способ здесь – ложь, но сотрудники рано или поздно обнаружат ее, и доверие упадет еще больше. Если же у вас есть разумная, аналитически продуманная стратегия изменений, люди согласятся с ней, даже если она потребует от них смириться с кратковременными трудностями.
E-xecutive: Как вы относитесь к понятию стратегии? Одни ученые считают его необходимым, а другие, напротив, называют устаревшим. Осталось ли место для стратегии в нашем быстро меняющемся мире и должна ли она быть в каком-то смысле защищена от изменений?
Д.К.: Изменение и стратегия – взаимосвязанные понятия. Если под стратегией понимать неизменный способ, которым организация пользовалась на протяжении многих лет, – то это в наше время просто не очень хорошая стратегия. Все больше под стратегией понимается способ, с помощью которого мы приходим из точки А в точку Б, при помощи которого мы изменяем наши продукты и услуги, чтобы уменьшить затраты и делать свое дело лучше. В таком виде понятие стратегии очень близко к понятию изменений. Тогда стратегия может стать частью описанного мной процесса из 8 ступеней, давая организации представление о том, в каком направлении она развивается.
Таким образом, я считаю, что понятие стратегии можно сохранить. Это не значит, однако, что организация не должна заново продумывать основные положения стратегии. Идея о том, что можно взять какую-то стратегию и следовать ей на протяжении 10 лет, становится все более несостоятельной. Однако это не значит, что нужно вообще забыть о стратегии. Реальность требует, чтобы мы быстрее пересматривали стратегии, учитывая важные изменения, происходящие вокруг нас.
E-xecutive: Как избежать деструктивных изменений? Может ли «избыток изменений» стать проблемой для организации?
Д.К.: Конечно. Особенно если руководитель не знает, чего он хочет достичь посредством изменений.
E-xecutive: Как бы вы определили, что такое эффективный руководитель?
Д.К.: Эффективному менеджеру необходимо сочетать конкретное знание о той области, которой он руководит, с общими знаниями об управлении. Так, например, руководя сталелитейной компанией, необходимо иметь представление об отрасли и основных подразделениях предприятия. В то же время необходимо знать, как писать годовые и квартальные планы, разбираться в финансах, контролировать выполнение поставленных задач.
Эффективный лидер должен уметь донести до людей поставленную задачу, воодушевить их на ее выполнение, заставить поверить в то, что происходящее в их интересах. Как сочетаются эти две стороны руководства, зависит от конкретного человека. Есть руководители, которых можно назвать неплохими лидерами и выдающимися менеджерами, есть, наоборот, неплохие менеджеры и великие лидеры. Но в конечном счете успех руководителя зависит от сочетания этих двух качеств: менеджмента и лидерства.
Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.