Глава седьмая Обучаем персонал. Его вовлеченность

Глава седьмая

Обучаем персонал. Его вовлеченность

Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

Уильям Эдвардс Деминг

Провожу внутренний семинар.

– Друзья! Начну с небольшой исторической справки.

Мало кто знает, что в начале 80-х годов руководящие посты в ISO занимали чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта на СМК (ISO 9001) его разработчики во многом опирались (и особенно в части документирования процессов и принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями) на корпоративные стандарты управления качеством в оборонной промышленности.

Модель системы качества ISO 9001 выросла из недр Российского военно-промышленного комплекса. Именно СМК позволила нам запустить спутник, «сковать» ракетный меч и выстроить ядерный щит.

Мы опять вырастили дерево в России, а плоды с него снимать, как обычно, начали на Западе.

Нет-нет. Вам стандарт знать совсем не нужно и даже вредно!

Я уверен, что обучение процессам управления качеством ни в коем случае нельзя начинать с простого изложения текста ISO 9001!

Попытка персонала компании самостоятельно выяснить, что такое СМК посредством прямого обращения к тексту стандартов серии ISO 9001, заканчивается, как правило, одним – СМК рассматривается как очередной «лохотрон» западного менеджмента!

Это объясняется тем, что тексты стандартов чаще всего читаются в «жутком» переводе, так называемой «кальки» с английского на русский язык, совершенно отдельно от необходимой интерпретации некоторых требований, заимствованных из социализма, но доведенных прагматическим Западом до рабочего состояния.

Более того, перевод с одного языка на другой намного сложнее, чем может показаться неспециалисту, потому что при помощи одинаковых слов язык может отражать иногда совсем разные процессы (и процессы управления в том числе). Может получиться так, что при переводе с английского языка на русский окажется очень трудно подобрать нужное русское слово, которое бы полностью отражало термин, особенно родившийся в капиталистической стране.

Например, для нас слово «управление» на сто процентов означает жесткое администрирование, а это только одно из возможных значений английского слова «management».

Слово «менеджмент» было введено в употребление в русском языке только для того, чтобы не потерять его основной смысловой нагрузки: менеджмент – это методология обнаружения и исправления своих ошибок!

А чего стоят такие термины, как валидация и верификация?

Кроме того, и отечественные публикации пытаются «напустить дополнительного туману», чтобы убедить потенциального заказчика обратиться к ним за разъяснениями и консультациями.

Не хотелось здесь об этом говорить, но еще одна причина может быть просто связана и с непониманием сути вещей самими авторами таких публикаций.

Скажу честно, именно такое отношение сложилось и у меня после первого знакомства с предыдущей версией стандарта 1994 года!

Но по мере врастания в тему при работе в качестве консультанта, я начал понимать «главную военную тайну» СМК!

Парадокс заключается в том, что при чтении стандарта, даже абстрагируясь от качества перевода, ее действительно очень трудно заметить, потому что все фокусируется и «завязывается» на достижение удовлетворенности потребителя! А если вас интересует именно сокращение себестоимости производства или, например, сокращение времени вывода нового продукта на рынок? При чем здесь «удовлетворенность» потребителя, когда его еще нет?

Именно поэтому начнем с простого вопроса: «А для чего в конечном счете создается СМК?»

Самый короткий ответ: «Для того чтобы увеличить вероятность достижения запланированных результатов производственной деятельности».

А теперь подумаем, что для этого нужно сделать?

Из курса биологии средней школы мы знаем, что в природе существуют всего два вида рефлексов – условные и безусловные. Очевидно, что умение находить и иногда избегать «наступать на грабли» дается нам не с рождения – это и есть условный рефлекс. Повторение этих ситуаций позволяет нам зафиксировать причинно-следственную связь между нашими действиями и результатами.

Когда сотни людей проходят через препятствия, один из них может придумать технологию их устранения. И если ее документировать и всех обучить, то все будут достигать своих целей быстрее (без препятствий-то!).

Это основа эволюционного принципа развития.

И основной принцип СМК.

Когда люди читают все подробные рекомендации по внедрению СМК, то все хорошо понимают, что надо делать. Все трудности и проблемы заключаются именно в словах: «Как мы все это будем делать?»

Делать – в смысле разрабатывать и внедрять.

Практический опыт автора на ниве СМК однозначно показывает, что работа консультанта на порядок легче, чем менеджера по качеству.

И дело здесь в том, что основной противник менеджера – психологический фактор «внедрения». Главное препятствие – пресловутая вовлеченность персонала. Только она способна создать у сотрудников желание улучшить свою работу! А модель успешного развития компании строится при помощи решения триединой задачи: управления персоналом, производством и качеством. Почему на этом заостряется внимание? Потому что теперь в большинстве компаний «самой главной фигурой» бизнеса является финансовый директор. Потому что он «распределяет» результат бизнеса. Но обеспечивают и «увеличивают» результат совсем «другие фигуры». И, как правило, их реальное значение для эффективности и развития бизнеса незаслуженно не оценивается! А насколько «качественным» может быть управление, ориентированное только на оценку финансовых потоков, баланс, бюджет и другую традиционно существующую чисто финансовую информацию? Предлагаю сравнить такое управление с игрой в футбол, когда участники команды не смотрят под ноги, а ориентируются только на табло стадиона!

Смешно? Если бы не было так грустно!

Именно поэтому очень часто, наблюдая, как проходит совет директоров компании или заседание руководства в какой-то другой форме, почему-то все время вспоминается басня Крылова «Свинья под дубом» (если не читали – советую почитать).

Все это прямой результат MBA – образования, которое четко позиционирует лозунг: «Бизнес надо вести таким образом, чтобы компанию можно было продать в любой момент!»

Кстати, об MBA.

Бизнес-образование, основанное на парадигме MBA, сейчас критикуют очень многие.

И совершенно справедливо.

Критикуют за оторванность от жизни, шаблонность, излишнюю теоретичность.

MBA превратился в идеальный инструмент по клонированию менеджерского сознания, что и стало причиной его кризиса. Шаблоны, заимствованные на Западе, принимают по-настоящему карикатурные формы. Сконденсированный в кейсах и учебниках по менеджменту, западный управленческий опыт «провисает» в пустоте, не имея связи с практикой.

Отсюда и сюрреалистические сюжеты про менеджера, утратившего контакт с реальностью.

Тот факт, что в отечественных «академиях» (не путать с РАН) управленческое знание часто транслируют сменившие амплуа преподаватели научного коммунизма, конечно, не добавляет дальнейшего оптимизма относительно перспектив именно российских MBA.

В классической форме MBA появился в США в середине ХХ века, одновременно с формированием капитализма. До этого непосредственное управление бизнесом находилось в руках предпринимателей, а менеджер еще был служебной фигурой.

Менеджерское образование ограничивалось набором специальных навыков. Но когда недавний приказчик стал полновластным хозяином преобразованных корпораций, менеджерам потребовался научный синтез ранее не связанных друг с другом знаний.

Если использовать образы известного фильма, можно сказать, что опыт работы образцовых корпораций был раз и навсегда записан в матрицу, которая стала основой для программирования деловой реальности. В дальнейшем все, что преподавалось в программах MBA, основывалось на опыте только крупных компаний.

Эта ситуация «предустановленной гармонии» между образованием и практиками реальной жизни и делает бизнес-образование слабым.

Ведь выпускники МВА только и пересказывают друг другу одни и те же кейсы!

Конечно, жизнь менялась, а образование приспосабливалось к этим изменениям. Однако любая управленческая методика, созданная какой-то одной крупной компанией, довольно быстро «канонизируется»…

Мда…

Все правильно рассказал и теперь сам понял, что вовлеченности не будет.

Все слышали, что Главный считает, что компанией надо управлять так, чтобы ее (читай: вместе с персоналом) можно было в любой момент продать и получить… деньги!

А если народ видит, что считает для себя самым важным сам Главный, то о какой вовлеченности может идти речь?

Мда…

Это раньше достоинство человека определялось тем, что он может сам произвести: нарисовать, изобрести, изготовить, написать и т. д.

А сейчас господствует совсем другая логика: «если такой умный, то почему такой бедный?» По этой убогой логике означает, что если обычный человек способен «купить за сто – продать за двести», то «умный» должен уметь «купить за пятьдесят – продать за двести пятьдесят»!

Вот, оказывается, для чего человеку даны мозги!