Глава 6 Новая парадигма менеджмента

Глава 6

Новая парадигма менеджмента

Парадигма любой общественной науки, в частности менеджмента, основывается на представлениях о реальности. Их формируют ученые, писатели, преподаватели и практики, и эти представления составляют основу дисциплины. Но и сами представления оказывают определяющее влияние на то, что в той или иной отрасли считается реальностью, — точнее, что подразумевают под реальностью ученые, писатели, преподаватели и практики.

Представления о реальности, существующие в рамках дисциплины, определяют ее предмет. Они определяют то, что данная дисциплина считает "фактами", и то, как данная дисциплина трактует самое себя. К тому же, представления о реальности в значительной степени определяют то, что дисциплина игнорирует или отвергает как "досадные исключения".

Но несмотря на всю свою значимость, представления о реальности редко подвергаются анализу, изучению и пересмотру — они даже редко получают четкие формулировки.

Для общественной науки, такой как менеджмент, представления о реальности гораздо важнее, чем даже парадигма для естественных наук. Парадигма — иными словами, принятая в данной науке система понятий, — не влияет на объективный физический мир. Какую бы теорию мы ни приняли, например, что Солнце вращается вокруг Земли или, наоборот, Земля вращается вокруг Солнца, это никак не повлияет на поведение Солнце или Земли. Естественные науки изучают поведение объектов окружающего мира. А общественные науки, в частности менеджмент, имеют дело с поведением человека и общественных институтов. Следовательно, практики от менеджмента действуют так, как им подсказывают представления о реальности, лежащие в основе теории менеджмента. Кроме того, реальность, на которую опираются естественные науки — физический мир и его законы, — неизменна (точнее, для ее изменения требуются эпохи, а никак не столетия, не говоря уже о десятилетиях). А в социальном мире нет аналогичных "естественных законов". Предмет изучения меняется непрерывно. Это означает, что представления, которые были справедливы вчера, в один момент становятся несостоятельными и, более то го, ложными сегодня.

Поэтому в общественных дисциплинах, к каковым мы причисляем и менеджмент, самым важным следует считать систему общих представлений. Но не менее важны изменения в этих представлениях.

С тех пор как началось серьезное изучение менеджмента, — а это следует отнести к началу 1930-х годов, — большинство ученых, писателей и практиков придерживались двух систем представлений о реалиях менеджмента.

Первая система лежит в основе науки менеджмента и опирается на следующие представления.

1. Менеджмент — это менеджмент бизнеса.

2. Существует — или должна существовать — единственно правильная организационная структура.

3. Существует — или должен существовать — один правильный способ управления персоналом.

Вторая система лежит в основе практики менеджмента и включает следующие предположения.

1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.

2. Область деятельности менеджмента определена юридически.

3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере деятельности организации.

4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет "естественную экологическую среду" предпринимательства и менеджмента.

Менеджмент — это менеджмент бизнеса

Большинство тех, кто занимаются менеджментом, и тех, кто знаком с ним только понаслышке, считают это утверждение само собой разумеющимся. Более того, теоретики и практики менеджмента, не говоря уже об обычных людях, просто не в состоянии воспринять слово "менеджмент"; в этом слове они непроизвольно слышат "менеджмент бизнеса".

Это представление, охватывающее все сферы менеджмента, имеет явно современное происхождение. До 1930-х годов те немногие авторы и философы, которые посвятили себя этой науке, — начиная от Фредерика Уинслоу Тейлора на рубеже XIX и XX веков и заканчивая Честером Барнардом в середине XX столетия, — полагали, что менеджмент бизнеса является всего лишь подвидом общего менеджмента и в своей основе отличается от любого вида менеджмента не больше, чем одна порода собак от другой.

Толчком к отождествлению менеджмента вообще с менеджментом бизнеса в частности стала Великая депрессия с ее враждебным отношением к коммерции и неприязнью к высшему руководству коммерческих компаний. Чтобы его не путали с менеджментом бизнеса, менеджмент в общественном секторе был переименован в "государственное управление" и объявлен отдельной дисциплиной — самостоятельно изучаемой в университетах, с собственной терминологией и карьерной лестницей. Одновременно — и по тем же причинам — исследование особенностей менеджмента перспективной клиники (чем занимался, в частности, Раймонд Слоун, младший брат Альфреда Слоуна, директора корпорации General Motors) было выделено в самостоятельную дисциплину и получило название "менеджмент больниц".

Другими словами, "политическая корректность" времен Депрессии требовала отказа от слова "менеджмент".

Однако в послевоенный период мода изменилась. К 1950-м годам слово бизнес стало "приличным" — в значительной степени благодаря успехам менеджмента бизнеса в США в период Второй мировой войны. Термин "менеджмент бизнеса" очень скоро стал "приемлемым", прежде всего в научном смысле. И с той поры менеджмент как в общественном сознании, так и в научном мире отождествляется исключительно с "менеджментом бизнеса".

Сегодня, однако, мы начинаем исправлять эту ошибку более чем полувековой давности. В качестве доказательства можно привести переименование многих "бизнес-школ" в "школы менеджмента", растущее количество кадровых предложений этих школ "некоммерческому сектору", появление "программ подготовки специалистов топ-менеджмента" для руководителей как коммерческих, так и некоммерческих организаций и появление отделений "менеджмента церкви" на факультетах богословия.

Но представление о том, что менеджмент — это менеджмент бизнеса, по-прежнему существует. Поэтому важно заявить, причем как можно громче, что менеджмент не ограничивается менеджментом бизнеса — также как, скажем, медицина не сводится к акушерству.

Конечно, существуют различия в менеджменте различных организаций, поскольку миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. Несомненно, управление сетью розничных магазинов отличается от управления католической епархией (хотя не так сильно, как полагают продавцы и священнослужители), от руководства авиабазой, больницей или компанией, занимающейся разработкой программного обеспечения. Но все-таки наибольшие различия наблюдаются в терминологии, принятой в разных организациях; другими словами, различия носят скорее прикладной, нежели принципиальный характер. Задачи и проблемы тоже во многом схожи.

Таким образом, первый вывод из проведенного нами анализа предположений, которые должны составлять основу управления, обеспечивая эффективность его изучения и практического использования, заключается в том, что менеджмент — это специфическая и определяющая структура каждой организации.

Единственно правильный тип организационной структуры

Интерес к менеджменту возник, и его изучение началось после появления крупных организаций — коммерческих компаний, государственных учреждений и большой регулярной армии. Все они возникли вконце XIX века.

С самого начала (более чем столетие назад) и до сих пор изучение принципов организации опиралось на одно важное представление.

Существует — или должен существовать — некий единственно правильный тип организационной структуры.

Представление о "единственно правильной организационной структуре" неоднократно менялось, но ее поиски продолжаются по сей день.

Впервые необходимость формальной организационной структуры проявилась в годы Первой мировой войны. Но тогда же оказалось, что функциональная структура Файоля[15] (и Эндрю Карнеги) не была единственно правильным типом организации. Сразу после окончания Первой мировой войны сначала Пьер Дюпон, а затем и Альфред Слоун пришли к идее децентрализации. И тем не менее, в течение последних лет "команда" снова превозносится как единственно правильный тип организации всего и вся.

Сегодня, наконец, стало ясно, что такого явления, как единственно правильная организационная структура, не существует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Стало очевидным, что организационная структура — не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура подходит для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Сейчас много говорят о "конце иерархии". Но это же вопиющий нонсенс! В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, "босс", — тот, кто принимает окончательное решение, которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда корабль тонет, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем без препирательств и рассуждений о степени своего участия. "Иерархия" и ее абсолютное признание каждым членом организации — единственная надежда на спасение в кризисной ситуации.

Но другие ситуации в той же организации требуют обсуждения, третьи — командной работы и т. д.

Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы.

Но любому самостоятельному предприятию — наверное, даже "типично му производственному предприятию" г-на Файоля, — требуется несколько типов организационных структур, существующих параллельно.

Для компаний во всем мире все более важной и сложной становится задача эффективного управления расходованием иностранной валюты. Решение этой задачи предполагает тотальную централизацию. Ни одному подразделению предприятия не может быть позволено по своему собственному усмотрению расходовать валюту. Однако на том же предприятии обслуживание клиентов, особенно в высокотехнологичных областях, предполагает практически полную автономию местных подразделений, выходящую далеко за рамки традиционной децентрализации. Каждый из сотрудников сервисного отдела является "начальником", тогда как остальные работники организации должны подчиняться его рекомендациям.

Некоторые виды научно-исследовательских работ требуют строгой функциональной организации, при которой каждый специалист выполняет свою работу как бы "сам по себе". Однако другие виды работ, особенно те из них, где важнейшие решения принимаются на начальной стадии разработок (например, некоторые исследования в фармацевтике), требуют коллективного принципа организации. Неудивительно, что в некоторых научно-исследовательских учреждениях эти два вида организации существуют параллельно.

Мнение о том, что должен существовать единственно правильный тип организации, тесно связано с заблуждением, что менеджмент — это менеджмент бизнеса. Если бы первые теоретики менеджмента с самого начала не впали в это заблуждение и обратили внимание на менеджмент некоммерческих организаций, то вскоре обнаружили бы, что существует много разных видов организационных структур, а это обусловлено различиями в характере решаемых задач.

Католическая епархия организована совсем не так, как оперный театр. Организация современной армии существенно отличается от организации больницы.

Но при этом существуют некоторые общие "принципы" организации.

Принцип первый: организация, несомненно, должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором они работают. Это утверждение звучит банально, и тем не менее сплошь и рядом принцип прозрачности нарушается во многих учреждениях (в том числе и в армии).

Второй принцип уже обсуждался: в организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции. И должен быть кто-то, кто берет на себя руководство в кризисной ситуации. Кроме того, полномочия должны быть соразмерны ответственности.

Третий важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного "начальника". Со времен римского права до нас дошла поговорка о том, что раб, у которого два хозяина, — уже не раб, а свободный человек. Издавна в человеческих отношениях не приветствовалась служба на "двух господ", а наличие нескольких начальников — это и есть пример подобной "раздвоенности" (в этом, кстати, и кроется причина сложностей в работе столь популярной ныне "комплексной бригады": у каждого ее члена два начальника — начальник-специалист, например заведующий конструкторским отделом, и начальник-администратор). Существует еще один важный структурный принцип: количество уровней организации должно быть минимальным; другими словами, организация должна строиться "по горизонтали", выглядеть "плоской" — хотя бы потому, что, согласно теории информации, "каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения".

Но все эти принципы не указывают, что нужно делать. Они только подсказывают, чего следует избегать. Они не говорят, какой вид организации оптимален для данного конкретного случая. Эти принципы можно сравнить с теми, которыми руководствуется в своей работе архитектор: они не диктуют, какое здание строить, а только обозначают офаничения. Принципы построения организационной структуры выполняют примерно ту же функцию.

Еще одно существенное дополнение: скоро каждому отдельному работнику придется одновременно работать в различных структурах организации. Одно задание он будет выполнять в составе коллектива, второе — параллельно первому — в составе руководящего или контролирующего органа. Работник, который считается "боссом" в своем подразделении, может выступать в роли "партнера" в союзе, объединении, совместном предприятии и пр. Иными словами, организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.

И вот еще что важно: пора изучить сильные и слабые стороны различных организационных структур. Какие структуры и для решения каких задач больше подходят? Какие структуры и для каких задач подходят меньше всего? И следует ли в процессе выполнения задания переходить от одного вида организации к другому?

Есть область, в которой исследования особенно необходимы, — это организация работы топ-менеджмента.

И все же я сомневаюсь, что найдется хоть один человек, который осмелится утверждать, будто мы действительно знаем все об организации работы высшего руководства, будь то менеджмент коммерческого предприятия, университета, больницы и даже современной церкви.

Одно из ярких тому подтверждений — растущее несоответствие между нашими словами и делами. Мы постоянно говорим о "работе в команде", — и все исследователи приходят к выводу о том, что работа высшего руководства возможна только на коллективной основе. А на практике мы наблюдаем — и не только в промышленности — "культ личности" высших должностных лиц в самых крайних его проявлениях. Всеобщее поклонение этим "гигантам мысли" наводит на мысль об их бессмертии — во всяком случае, возникает ощущение, что никто ни разу не дал себе труда задуматься над тем, кто и как придет им на смену. Между тем, именно преемственность всегда была и будет самым важным экзаменом для высшего руководства и главной проверкой на прочность любого учреждения.

Другими словами, и в теории, и в практике организации нам предстоит очень много работы, несмотря на то, что это два старейших направления в науке менеджмента.

Пионеры менеджмента, работавшие сто лет назад, не ошибались в главном. Организационная структура крайне необходима. Современное предприятие — будь то коммерческая компания, государственное учреждение, университет, больница, церковь или крупное воинское соединение, — так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень. Но первые исследователи менеджмента ошибались в другом — в своих предположениях относительно существования некоего единственно правильного типа организации. Как существует огромное множество разных видов организации живой материи, так существует и множество видов организации социальной структуры, каковой является любое современное учреждение.

Вместо того чтобы искать единственно правильный тип организации, менеджмент должен научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике организационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.

Единственно правильный способ управления персоналом

Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. И ни в одном другом направлении менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не стали до такой степени непродуктивными.

Существует — или, по крайней мере, должен существовать — единственно правильный способ управления персоналом.

Этот принцип поддерживается практически во всех книгах и статьях, посвященных управлению персоналом. Одна из наиболее цитируемых работ — книга Дугласа Мак-Грегора The Human Side of Enterprise (1960), в которой утверждается, что руководству приходится выбирать один из двух — поскольку их всего только два! — способов управления персоналом, которым соответствуют две подкрепляющие их теории, "теория X" и "теория Y", причем правильной надо считать только теорию Y. (Несколько раньше г-на Мак-Грегора, в 1954 году, я говорил примерно тоже в своей книге The Practice of Management[16]. Через несколько лет Абрахам Маслоу в книге Eupsychian Management (1962 год, новое издание вышло в 1995 году под названием Maslow on Management) высказал мнение о том, что мы оба, г-н Мак-Грегор и я, глубоко заблуждаемся. Он со всей убедительностью доказал, что разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления.

Я немедленно согласился с автором, поскольку г-н Маслоу чрезвычайно убедительно аргументировал свою точку зрения. Но пока, к сожалению, мало кто обращает внимание на теорию Маслоу.

На фундаментальном представлении о том, что существует — или, по крайней мере, должен существовать, — один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими.

Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками; они трудятся полный рабочий день и зависят от своей организации, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста. Кроме того, считается, что все служащие, которые работают на организацию, — это подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо вообще не способны качественно выполнять порученную работу.

Когда эти представления были сформулированы впервые, — а это произошло более чем 80 лет назад, во время Первой мировой войны, — они были довольно близки к истине и могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, работающих на организацию, действительно работники этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются ее персоналом в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой фирмой, которая проводит техническое обслуживание данного учреждения — больницы или производственного предприятия) или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении либо частной компании. Это "внештатные" или "временные" работники. Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.

Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются "подчиненными" или "неквалифицированными", даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний — никак не подчиненные, а скорее "помощники". Ведь после того, как работник изучит свое направление деятельности и свои должностные обязанности, он будет знать о своей непосредственной работе больше начальника — иначе от такого работника не будет никакой пользы. Более того, работника умственного труда принимают на работу именно при условии, что он знает о своем деле больше кого бы то ни было в организации.

Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние "начальники" уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их "подчиненные", хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции от менеджера требуют "универсальной" осведомленности.

Несколько десятилетий назад командир полка умел выполнять все виды работ, которые выполняют его подчиненные — командир батальона, командир роты, командир взвода. Единственная разница между обязанностями, возложенными на командиров, начиная с самого низкого ранга и заканчивая самым высоким, заключалась в количестве подчиненных; в остальном их работа была, по сути, одинакова. Сегодняшний командир полка тоже командует подразделениями, но лишь на начальном этапе своей карьеры и в течение очень недолгого времени. К тому же теперь, повышаясь в звании, офицер работает не в одной и той же, а в разных сферах — с личным составом, в исследовательских отделах, в сфере обучения и подготовки кадров, в качестве военного атташе при посольствах за границей и пр. Ему и в голову не приходит, что он может уметь все, чем занимается его "подчиненный", командир взвода, например; разумеется, командир полка тоже был капитаном, но это не означает, что в тот период своей карьеры он тоже командовал взводом.

Бывает и так, что вице-президента маркетинговой компании назначают на эту должность после долгой работы в отделе сбыта. Он знает о продажах все. Но при этом он ничего не знает о маркетинговых исследованиях, ценообразовании, послепродажном обслуживании и прогнозировании спроса. Поэтому вице-президент компании по маркетингу не может указывать специалистам из маркетингового отдела, что и как они должны делать. Но несмотря на это, они считаются "подчиненными" вице-президента по маркетингу, и он по должности отвечает за их эффективность и за их вклад в маркетинговую деятельность компании.

То же самое можно сказать и об администраторе или о главном враче больницы и об их отношениях со специалистами из химической лаборатории или кабинета физиотерапии.

Безусловно, работники умственного труда выглядят "подчиненными" в том смысле, что они зависят от "шефа", который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т. д. Но руководитель сумеет хорошо работать только в том случае, если так называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение, другими словами, если они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего нужны маркетинговые исследования или физиотерапевтические процедуры, как они должны проводиться и какими должны быть результаты деятельности в соответствующих областях. В свою очередь, "подчиненные" зависят от начальника, потому что именно он определяет общее направление деятельности. Они зависят от начальника, потому что он подводит общий итог их работы.

В современных учреждениях взаимоотношения "начальника" и "подчиненного" больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему "я начальник, ты дурак". Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельности в масштабах всей организации, т. е. определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. И так же как оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, — и уж, тем более, самого деспотичного, — так и работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями.

Вместе с тем растет численность штатных сотрудников, работающих полный рабочий день "с окладом согласно расписанию", но которым требуется такой стиль руководства, как будто они работают добровольно. Разумеется, они трудятся не бесплатно. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент. У них есть собственные "средства производства" — их знания.

Последние 50 лет со всей определенностью показали, что деньги уже не остаются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Достойный уровень оплаты, однако, может считаться лишь "фактором гигиены", как сказал около 50 лет назад Фредерик Херцберг в своей книге The Motivation to Work, выпущенной в 1959 году. Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы большее удовлетворение, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат.

Какой из всего этого можно сделать вывод? Разными группами работников нужно управлять по-разному, одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Все чаще "служащими" следует управлять как "партнерами", а партнерство уже исключает "управление", поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Следовательно, можно сказать, что управление персоналом все больше походит на "маркетинговую деятельность". А в маркетинге никто не начинает с вопроса "Чего мы хотим?" Все начинается с вопросов: "Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?" И тут уже не подходит ни "теория X", ни "теория Y", ни любая другая теория управления персоналом.

Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от "управления кадрами". Исходной точкой как теории, так и практики может стать "управление, ориентированное на эффективность". Исходной точкой может стать определенный результат — как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер, или футбольной команды. Для них главное — качество исполнения и победа в игре.

Повышение эффективности работника умственного труда должно, повсей видимости, стать целью управления персоналом, как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом на протяжении прошедшего столетия, со времен Тейлора. Для этого потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к работникам организации и к их работе. А именно:

Людьми не надо "управлять".

Задача — направлять людей.

Цель — сделать максимально эффективными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.

Технологии и конечное использование постоянны и заданы

Ключевые представления, о которых говорилось выше, всегда составляли основу практики менеджмента — они возникли задолго до того, как появилась наука менеджмента.

Представления о технологии и конечном использовании товаров во многом обусловили подъем современного бизнеса и всей современной экономики. Эти представления зародились в первые дни промышленной революции.

Когда текстильная промышленность выделилась из кустарного производства, предполагалось, — вполне обоснованно, — что текстильной промышленности присуща собственная уникальная технология. Впрочем, то же самое касалось угледобывающей промышленности, а также любой другой отрасли, появившейся в конце XVIII — первой половине XIX столетия. Первым это понял и использовал при создании специализированного предприятия немецкий промышленник Эрнст Вернер Сименс. Исходя из того, что его отрасль требует уникальной технологии, он в 1869 году первым пригласил на предприятие ученого с университетским образованием и открыл первую научно-исследовательскую лабораторию в современном понимании этого слова. Лаборатория занималась электротехникой — так называлась электроника на начальном этапе своего развития. Лаборатория как самостоятельное подразделение появилась благодаря тому, что руководство компании понимало, электроника (в те времена — электротехника) — это самостоятельная и совершенно обособленная отрасль промышленности, базирующаяся на собственной особой технологии.

Благодаря проницательности г-на Сименса возникла не только компания Siemens со своей специализированной лабораторией, но и вся немецкая химическая индустрия, которая не могла не занять лидирующих позиций в мировой промышленности, поскольку строилась на представлении о том, что химия — в особенности органическая — имеет собственную уникальную технологию. Все крупные компании в других странах, в частности американские электротехнические и химические предприятия, автомобилестроительные корпорации, телефонные компании и т. д., берут начало из небольшой лаборатории Siemens. Благодаря интуиции г-на Сименса появилось то, что можно считать самым удачным изобретением XIX века, — научно-исследовательская лаборатория. Среди последних, в 1959 году, возникла лаборатория IBM — спустя почти сто лет после первой сименсовской лаборатории. Примерно в то же время, после Второй мировой войны, когда производство лекарственных препаратов приобрело всемирный размах, крупнейшие фармацевтические компании начали создавать собственные научно-исследовательские отделы.

Но сегодня традиционные представления об уникальных технологиях и конечном использовании уже устарели. Лучшим доказательством этого тезиса служит пример фармацевтической индустрии, которая все сильнее зависит от генетики, микробиологии, молекулярной биологии, медицинской электроники и пр. — другими словами, от технологий, кардинально отличающихся от тех, на которых традиционно базировалась исследовательская деятельность в фармакологии.

В XIX и в первой половине XX столетия считалось, что технологии, существующие за пределами какой-либо отрасли промышленности, не оказывают на нее никакого влияния, разве что самое незначительное. Сегодня приходится исходить из того, что основное влияние на компанию и всю отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за пределами данной отрасли.

Раньше считалось, что исследовательская лаборатория компании производит все, что необходимо данной компании — и отрасли в целом. Наряду с этим представлением существовало второе, которое логически вытекало из первого: все, что производит исследовательская лаборатория компании, должно использоваться в отрасли, в которой работает эта компания. Эти представления лежали в основе деятельности лаборатории, которую можно считать одним из самых успешных исследовательских учреждений прошлого столетия, а именно лаборатории американской телефон ной компании Bell. Именно из лаборатории Bell, основанной в начале 1920-х годов, вплоть до конца 1960-х вышли практически все новые открытия и технологии, обусловившие развитие телефонной индустрии. Почти все, что открыли и изобрели ученые Bell, нашло свое применение в сфере коммуникаций. Однако ситуация резко изменилась с момента, когда ученые из лаборатории Bell сделали, пожалуй, свое самое крупное изобретение — транзистор. Сама телефонная компания достаточно интенсивно использовала его в своей работе. Но гораздо более широкое применение транзисторам нашлось в других отраслях. Поскольку этого никто не мог предвидеть, компания Bell Telephone практически даром отдала новоизобретенный транзистор другим компаниям, не усматривая достаточных перспектив его применения в рамках своей деятельности. Схема транзистора, оказавшаяся наиболее революционным изобретением, вышедшим из стен лаборатории Bell Telephone, — и к тому же наиболее ценным, — продавалась всем желающим за смехотворную сумму в 25 тыс. долл. Только из-за этого коммерческого просчета Bell огромные прибыли и величайшие достижения в сфере электроники принадлежат компаниям, не имеющим ничего общего с телефонным бизнесом.

Зато технологии, коренным образом изменившие телефонную систему, — цифровые системы и стекловолокно, — появились отнюдь не в лаборатории Bell, а в отраслях, не связанных с телефонной связью. И это явление за последние 30–50 лет стало типичным буквально во всех отраслях.

Современные технологии, в отличие от технологий XIX столетия, уже не развиваются параллельно. Напротив, они постоянно пересекаются. Время от времени мы сталкиваемся с ситуацией, когда что-либо в технологии, о которой люди, работающие в данной отрасли, может быть, и не слышали (как, например, специалисты фармацевтической промышленности когда-то не слышали о медицинской электронике или генетике), революционизирует и саму эту отрасль, и используемые в ней технологии. Сплошь и рядом эти "сторонние" технологии заставляют специалистов отрасли изучать, приобретать, применять и изменять не только технологические знания, но и само отношение, общий подход к своей деятельности.

Столь же важным для подъема промышленности в XIX — начале XX века было и второе представление: конечное потребление товаров неизменно и задано. В разных сферах конечного потребления существует жесткая конкуренция, например поставщики тары конкурируют за заказы от пивоваренных заводов. Но до недавнего времени здесь соперничали исключительно производители стекла; не было иного способа разливать пиво, кроме как в стеклянные бутылки.

Такое положение воспринималось как должное не только компания ми, отраслями и потребителями, но и государством. Американские законы, регулирующие деятельность компаний, базировались на предположениях, что каждой отрасли присуща определенная технология и что для каждого вида конечного использования имеется определенный и уникальный продукт или услуга. Именно на этих представлениях базируется все антимонопольное законодательство Соединенных Штатов Америки. И по сей день юристы, специализирующиеся на антимонопольном праве, главное внимание уделяют доминированию тех или иных компаний на рынке стеклянных бутылок, почти не обращая внимания на то, что пиво все реже разливается в стеклянную тару и все чаще — в жестяные банки. Впрочем, бывает и наоборот: на основании антимонопольного законодательства юристы борются с завышенной концентрацией поставок жестяной тары в руках одного производителя, не обращая внимания на то, что пиво традиционно разливается в стеклянные и — все чаще — в пластиковые бутылки.

После Второй мировой войны формы конечного потребления уже не так жестко "привязаны" к одному товару или услуге. Пластиковая тара стала первым исключением из общего на тот момент правила. Сегодня уже ясно, что когда некий материал завоевывает популярность там, где прежде безраздельно господствовал другой, — это вовсе не случайность. Все чаще одна и та же потребность удовлетворяется несколькими разными способа ми. Уникальна только потребность, а не средства ее удовлетворения.

Еще в начале Второй мировой войны новости были, в основном, монополией газет — этого изобретения XVIII столетия[17], расцвет которого пришелся на век XX. А сегодня с газетами конкурируют одновременно несколько средств передачи новостей — те же газеты, но распространяемые в электронном виде через Internet; радио; телевидение; агентства новостей, работающие только с электронными средствами массовой информации, многие из которых специализируются исключительно на экономических и деловых новостях, и т. д.

Кроме того, появился новый "основной ресурс" — информация. Он в корне отличается ото всех основных ресурсов тем, что не подпадает под категорию редких или ограниченных. Напротив, информация обладает свойством безграничности, что служит категориальной характеристикой не ресурса, а потребностей. Если я продаю некий предмет, скажем, книгу, то после продажи у меня ее больше нет. Если я продаю информацию, она по-прежнему остается у меня. Но информация становится тем более ценной, чем больше людей владеют ею. В настоящей книге не рассматривает ся значение этого факта для экономистов, хотя очевидно, что это требует кардинального пересмотра экономической теории; мало того, это означает, что ключевые представления менеджмента тоже нуждаются в немедленном пересмотре. Информация "не привязана" ни к одному из видов промышленности, ни к одной из форм предпринимательской деятельности. Информация не имеет одного конечного использования, равно как и конечный пользователь не привязан к специфическому виду информации и не зависит от конкретного вида информации.

Следовательно, менеджмент сегодня должен исходить из представления о том, что не существует технологии, принадлежащей только одной индустрии, и что, напротив, все технологии могут — по крайней мере, теоретически — иметь важнейшее значение для любой индустрии и влиять на любую индустрию. Кроме того, менеджмент должен исходить из того, что не существует заданного и неизменного типа конечного использования ни для одного товара либо услуги, что тип конечного использования уже нельзя связать с конкретным товаром либо услугой.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что в будущем непотребители продукции предприятия — будь то коммерческая компания, университет, церковь, больница, — будут играть в его деятельности не менее важную роль, чем потребители.

Количество "непотребителей" продукции даже самого крупного предприятия (не ставшего государственной монополией) значительно превышает количество потребителей. Немного найдется предприятий, доля рынка которых превышает 30 %. Следовательно, у многочисленных предприятий "непотребители" составляют свыше 70 % потенциального рынка. И при этом большинство руководителей ничего не знают о своих "непотребителях", предпочитая не замечать их существования, не говоря уже о том, чтобы изучать их. А между тем, любые изменения на рынке инициируют, в первую очередь, "непотребители"!

Еще один важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного использования продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называется потребительской ценностью. Надо опираться на представление (которое полностью подтверждается нашим опытом) о том, что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и поставщиком воспринимается по-разному. И это утверждение одинаково справедливо как в коммерческой сфере, так и в некоммерческой — например, в университете или в больнице.

Иными словами, политику руководства нецелесообразно строить, исходя из технологии и способа конечного использования продукта. Их роль скорее ограничительная. В основе политики должны быть ценности клиентов, а также решения клиентов по поводу распределения своих доходов. Именно это в будущем неизбежно станет отправной точкой для политики и стратегии руководства.

Деятельность менеджмента ограничена юридически

Менеджмент, как в теории, так и на практике, имеет дело с индивидуальным предприятием, т. е. юридическим субъектом, будь то корпорация, больница, университет или иное учреждение. Рамки менеджмента, следовательно, юридически определены. Это всегда было — и остается поныне — одним из широко распространенных представлений.

Данное представление закрепилось, в первую очередь, потому, что традиционно в основу менеджмента закладывалось принуждение и контроль. Принуждение и контроль должны иметь правовую основу. Президент, епископ, администратор не имеют других полномочий на принуждение и контроль, помимо тех, которые утверждены юридически, определены в соответствующих должностных инструкциях.

Но сто лет назад оказалось, что исключительно юридического обоснования недостаточно для управления крупным предприятием.

Японцам традиционно приписывают изобретение кейрецу, системы менеджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и пр. Но на самом деле кейрецу намного старше и, по сути, является не японским, а американским изобретением еще 1910 года. Его автор, Вильям Дюран, одним из первых понял, что автомобильная про мышленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ведущую отрасль. Г-н Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности, Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя тотже г-н Дюран сообразил, что в корпорацию необходимо включить и основных поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям; его последним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body, самый крупный в стране производитель корпусов автомобилей. Благодаря этим приобретениям General Motors стала самостоятельно производить 70 % всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за несколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобильное производство в мире, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентном американском автомобильном рынке. Созданная г-ном Дюраном система на 30 с лишним лет обеспечила General Motors 30 %-ное ценовое преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.

Но кейрецу Дюрана по старинке базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Именно поэтому г-н Дюран покупал компании, которые входили в кейрецу General Motors. И именно это стало впоследствии самым слабым местом General Motors. В целом, г-н Дюран спланировал все, чтобы обеспечить конкурентоспособность "своих" поставщиков. По плану Дюрана, каждый из них (кроме Fisher Body) продавал 50 % своей продукции внешним партнерам (не General Motors); другими словами, торговал с конкурирующими компаниями, поддерживая, таким образом, конкурентоспособные цены и конкурентоспособное качество. Но после Второй мировой войны конкурирующие автомобильные компании исчезли, а вместе с ними исчезла возможность проверять конкурентоспособность входящих в кейрецу General Motors поставщиков, выпускающих комплектующие к ее автомобилям. Кроме того, в 1936–1937 годах профсоюзы добились значительного повышения ставок оплаты труда на автомобилестроительных заводах. General Motors вынуждена была увеличить зарплаты своим работникам, что лишило компанию ценового преимущества; это неблагоприятная тенденция не преодолена и по сей день. Другими словами, лежащее в основе системы Дюрана представление о том, что менеджмент есть принуждение и контроль, вполне объясняет неудачи General Motors последних 25 лет и полную неспособность компании переломить ситуацию.

Это хорошо поняли в 1920-е и 1930-е годы создатели следующей системы кейрецу — компания Sears, Roebuck. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, ее руководство тоже осознало необходимость объединения всех ключевых поставщиков. Такая система давала возможность вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также позволяла контролировать цену по всей экономической цепочке. Но вместо того, чтобы покупать эти компании. Sears приобретала небольшие пакеты их акций — инвестиции скорее символические, нежели реальные; все отношения между Sears и компаниями-поставщиками строились на контрактной основе. Третий создатель кейрецу — пожалуй, самый успешный на сегодня (даже по сравнению с японцами), — это компания Marks & Spencer в Англии. В начале 1930-х годов компания включила почти всех своих поставщиков в собственную систему менеджмента, причем исключительно на контрактной основе, а не за счет покупки акций или собственности этих компаний.

В 1960-х годах японцы приняли на вооружение, причем вполне осознанно, модель Marks & Spencer.

В каждом отдельном случае, начиная с General Motors, система кейрецу (объединение в одну систему менеджмента предприятий, которые связаны экономически, а не юридически) дает ценовое преимущество в размере, как минимум, 25 %, а чаще — 30 %. Применение этой системы обеспечивает предприятию господство в отрасли и на рынке.

И все же кейрецу не идеальный вариант, потому что в основе этой системы лежит подчинение. Будь то General Motors или мелкие независимые поставщики комплектующих, которые покупал г-н Дюран на протяжении 1915–1920 годов, Sears, Marks & Spencer или Toyota, — экономическая власть в этих объединениях почти целиком принадлежит центральной компании. Кейрецу строится не на партнерстве равных, а на зависимости поставщиков от центра.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.