ДНК-код менеджера, или Когда я стану великаном

ДНК-код менеджера, или Когда я стану великаном

http://www.e-xecutive.ru/friday/article4229/

Знакомство с маленьким менеджером

Жил-был на свете «маленький менеджер». Многие называли его так. Хотя сейчас уже и не вспомнить, с чего все началось и когда впервые за ним закрепилось это название. Наверное, с того момента, как он пришел на свою первую работу.

Сам он в душе себя таковым не считал. Роста он был выше среднего, да и внутреннего содержания немалого. Само название (прозвище) не досаждало и никак не влияло на стиль и результаты его работы в компании, хотя и не приносило особых дивидендов. Этот факт особо не печалил его, так как вокруг было очень много похожих менеджеров – таких же, как он, с аналогичными судьбами.

Уже почти два года работал он в отделе продаж одной крупной компании, а последние шесть месяцев – на позиции ведущего специалиста этого отдела. Сейчас, по прошествии двух лет, он вспоминал, что когда-то переступить порог этой большой известной компании было для него пределом мечтаний. В то время за плечами был только Московский государственный технологический университет «Станкин» и небольшой опыт работы в оптово-розничной компании. В прошлом году он и многие другие молодые специалисты были даже отмечены за особые заслуги перед компанией. Руководство похвалило их и пожелало дальнейших успехов.

Работа маленького менеджера

Каждый рабочий день его начинался в 10 утра и заканчивался поздним вечером. Официально в распорядке значилась цифра 19:00, хотя чаще всего он, как специалист подобного уровня, перерабатывал свое время. Задерживался после работы, чтобы подготовить на завтра платежные документы, либо проводил вечер в разъездах, обсуждая новые предложения с клиентами. Руководитель его отдела любил повторять: «Сидя на одном месте, ничего не продашь!»

Пробегая каждое утро по коридору в свой отдел, он интуитивно останавливал свой взгляд на полуоткрытой двери большого офиса на третьем этаже. На ней красовалась блестящая табличка.

Это был отдел маркетинга, точнее одна из комнат отдела.

Чаще всего в открытую дверь его взору представлялась оживленная картина – небольшая группа людей о чем-то увлеченно спорила. Иногда он забегал поздороваться и поприветствовать коллег по работе. Иногда, если время позволяло, даже удавалось выпить у них чашечку кофе. Хотя сферы их деятельности были различны, заслуга руководства компании состояла в создании особой корпоративной культуры. Люди знали друг друга, общались, обучались вместе – одним словом, взаимодействовали друг с другом. В прошлом году он принимал участие в совместном проекте по продвижению нового продукта вместе с проектной группой, в которую входили представители отделов маркетинга, продаж, развития и производства. Там он и познакомился со всеми.

Три месяца назад он впервые набрался смелости и решился заговорить о возможном переводе из отдела продаж в отдел маркетинга. По его инициативе тогда же состоялась встреча с руководителем отдела маркетинга.

Беседа была продуктивной. Больших секретов у «маленького менеджера» не было ни от кого, в компании его знали и хорошо о нем отзывались. Существенных разногласий в том разговоре не было, и причины, исключающие такой переход, как будто отсутствовали. Теоретически все могло бы состояться. Наверное.

Из того разговора он помнил небольшой эпизод. Руководитель отдела говорила о том, что в своем отделе она хотела бы видеть людей творчески мыслящих, не зашоренных. В общем, это напоминало рассуждения человека скорее о текущих задачах отдела. Но в разговоре промелькнула фраза о существующей разнице между техническим и гуманитарным образованием. О том, что «технари» хорошо умеют заниматься производством, выстраивают бизнеспроцессы, но вот творчества у них маловато. Возможно, это не относилось к нему напрямую, хотя диплом у него был технический.

– Я никогда не задумывался об этом, – признался «маленький менеджер».

Он покинул кабинет руководителя отдела маркетинга в некоторой растерянности.

Ему захотелось еще раз подумать над тем, что он услышал. В Интернете он потом не раз находил споры и дискуссии на эту тему. Эта мысль засела в его сознании, но он отложил поиск решения проблемы на некоторое время.

Его пообещали проинформировать о возможных вакансиях в отделе маркетинга – хороший знак. Отношения в отделе продаж – как с коллегами, так и с руководством – были ему по душе. Несмотря на недолгий пока срок работы в компании, он уже слыл человеком веселым и нескучным, к нему тянулись люди.

Сегодня вечером он, как обычно, спешил домой после встречи с клиентом. По дороге нужно было еще заскочить к товарищу, с которым вместе учились на одном факультете. Товарищ обещал помочь с литературой. У него появился свежий перевод книги одного из гуру менеджмента, которую он рекомендовал прочесть.

У «маленького менеджера» вопросов было гораздо больше, чем ответов. Он посчитал, что вечернее чтение пары глав из этой книги для него сегодня будет как раз кстати.

Видят ли маленькие менеджеры цветные сны?

Чтение не задалось как-то с самого начала: то ли текст был сложный, то ли сказывалась накатившая после вечерней встречи усталость. «Маленький менеджер» удобно покоился на диване. Время от времени он отводил глаза от текста, чтобы осмыслить прочитанное, концентрируя свой взгляд на темной точке в углу. Сила концентрации была так велика, что он уснул, не дочитав до конца второй главы. Он провалился в глубокий сон так стремительно, что и мысли последовали за ним.

– Молодой человек, – послышалось где-то рядом. – Если вы дочитали страницу, так открывайте следующую.

«Маленький менеджер» повернул голову. На него смотрело знакомое лицо. «Где-то я его видел», – подумал «маленький менеджер». И тут его словно ошпарило: на него смотрело лицо с обложки той самой книги, которую он только что взялся читать.

– Вы как будто о чем-то хотите спросить меня? – поинтересовалось лицо с обложки.

В переселение душ «маленький менеджер» не верил категорически. Но коль уж представился удобный случай, почему бы не извлечь из него максимальную выгоду («не теряться в любой ситуации» – гласило одно из правил продавца)?

«Маленькому менеджеру» действительно нечего было терять. Вопросов у него в голове накопилось великое множество. Вокруг, кроме них двоих, не было ни души. Так что, не тратя попусту времени, «маленький менеджер» пустился в большие расспросы.

Диалог

– Вот мне кажется, когда человек желает достичь чего-то большего, ему необходимы новые знания, затем эти знания он стремится перевести в практику, в опыт, затем опять необходимы знания, затем опять практика… И что – так до бесконечности?

– Я даже больше скажу, – подхватил рассуждения гуру. – Отчасти знания, навыки, опыт – это то, что неизменно сопровождает менеджера на всем его пути. Вы слышали что-нибудь про молекулу ДНК?

«Маленький менеджер» отвлекся на несколько секунд от рассуждения и стал судорожно вспоминать все, что он знал о ДНК. Все, что слышал по радио, видел по телевизору, про овечку Долли и т.д.

– Не трудитесь вспоминать все, молодой человек, этого не требуется. Я хотел бы, чтобы вы вспомнили, как обычно представляют визуальную структуру молекулы ДНК. чтобы лучше представить себе структуру, вообразите длинную лестницу. Вертикальные стойки этой лестницы состоят из молекул опыта и знаний . Важную функциональную информацию несут в себе ступеньки лестницы. Они образуют связи между знаниями и опытом. Теперь вообразите, что вы берете собранную таким образом лестницу за два конца и скручиваете – вы получаете знакомую спираль ДНК (чем выше динамика, чем выше конкуренция, чем выше ваш статус, тем сильнее скручена ваша лестница) .

Вот представьте, что у каждого менеджера тоже существует своя ДНК. Существует свой и чужой опыт, свои знания и чужие. Между этими стойками устойчивые связи, соединения. Получается, чем больше опыта, чем больше знаний – тем выше лестница. Это лестница, по которой каждый движется к своей цели. Есть ступени устойчивые, иногда они бывают только видимыми, встречаются и неустойчивые. Бывает, что они проваливаются под ногами, когда вы поднимаетесь наверх. Для того чтобы подняться как можно выше, нужно положить как можно больше устойчивых ступеней. Выходит, что мы опять вернулись к аксиоме «необходимо как можно больше знаний».

– Что, да здравствуют семинары? – огорченно произнес «маленький менеджер».

– Справедливо, но только отчасти, – отвечал гуру и продолжал: – Я приведу вам пример. Обретение знаний часто похоже на посещение супермаркета. Вы заходите в магазин и с тележкой перемещаетесь вдоль рядов и прилавков, будучи ограничены во времени. Вы сметаете с полок все, что попадается на вашем пути, ориентируясь, как правило, на внешнее содержание, на упаковку, не имея возможности рассмотреть, что там внутри. Так вот, получение знаний – это не покупка продуктов в магазине скопом и про запас. Тут необходим кастомизированный подход.

Произнеся последние слова, гуру вдруг резко замолчал и пристально посмотрел на собеседника.

– Я не сложно объясняю?

– Нет, что вы, продолжайте, – произнес «маленький менеджер».

– Еще за сто лет до появления «матрицы BCG»[6] люди стремились выстраивать и группировать отдельные вещи по схожим характеристикам. В своих путешествиях по Латинской Америке немецкий биолог Александр Гумбольдт встретился с мудрецом одного из племен, который рассказал ему о четырех типах людей:

1. Те, которые кое-что знают и знают, что они знают. Это люди образованные.

2. Те, которые кое-что знают, но не знают об этом. Такие люди спят. Их надо разбудить.

3. Те, которые ничего не знают, но знают об этом. Таким людям надо помочь.

4. Те, которые ничего не знают и пребывают об этом в неведении. Это глупцы, им никогда и ничем не поможешь.

Пять ступеней

Теперь ты знаешь о существовании двух ветвей – опыта и знаний . И тебе необходимо узнать о связях между ними. Сегодня я познакомлю тебя с несколькими из них, которые должны помочь тебе в работе. Очень многое зависит от того, каким образом ты выстраиваешь связи между двумя ветвями – опытом и знаниями, создавая тем самым свой индивидуальный код менеджера , по которому тебя можно выделить среди всех остальных. Сложнее всего скопировать или повторить его.

Итак, первая связь (ступенька), о которой ты должен узнать, – это интуиция .

– Почему интуиция? – спросил «маленький менеджер».

– В каждый момент жизни ты инстинктивно разрабатываешь план действий на будущее. Такого рода мыслительная активность происходит на протяжении всего дня, каждый час, каждую минуту. Последовательно разрабатывается план. «Сейчас я сделаю это, затем то».

Интуиция помогает тебе в отдельных случаях находить ответы на вопросы, принимать решения, основываясь на некоем, хоть и небольшом, опыте. Интуиция прямиком проистекает из твоей логики. Ты способен воспринимать очень большой объем разнообразной информации. Ты замечаешь множество вещей, которые кому-то могут быть недоступны. Каждую секунду при постоянном потоке данных ты стремишься обработать информацию, в то время как некоторым с трудом хватает ресурсов, чтобы пристроить поступивший массив в какой-нибудь сегмент своего мозга.

Используй эту ступеньку в качестве связи, и ты почувствуешь, что поднялся на один шаг вверх.

Вторая ступенька-связь – это метафора.

Метафора… Она понятна даже ребенку! Можно исписать тысячу страниц сложными объяснениями, а можно все выразить лишь одной метафорой.

Это способ интуитивного понимания одного посредством другого. Это не похоже на анализ и синтез по обычным признакам. Метафора скорее создает новые интерпретации опыта, заставляя человека представить одну вещь через описание в понятиях, присущих другой, и открывает новые пути познания реальности.

Еще одно важное свойство метафоры – ее коммуникативный механизм. Она в значительной мере помогает человеку лучше понять смысл происходящего и не в меньшей мере – донести этот смысл другим. Кроме того, метафора в высшей степени поучительна. Нам нравятся те метафоры, которые предоставляют новую информацию сразу, как только они высказаны.

Третья ступенька-связь – это рефрейминг. В повседневной деятельности мы чаще всего думаем и действуем более или менее автоматически, в соответствии с определенными схемами и рамками. Что представляют собой эти схемы, для нас тоже бывает вполне очевидно. Каждый день мы старательно жирными линиями выводим эти рамки для себя. Мы воспринимаем мир в терминах и относительно устойчивых моделях. Мы поднимаем глаза наверх и видим знакомые образы даже в облаках.

Общая идея рефрейминга (переформирование, изменение рамок) – создание другой комбинации элементов для получения нового, более приемлемого состояния.

Самыми замечательными специалистами в области рефрейминга являются женщины. Они искусно, в высшей степени профессионально владеют этим приемом, помещая себя в различные рамки. Каждый день мы видим их новыми. Мы не перестаем удивляться тому, как им удается всегда быть такими разными. Мы знаем их уже столько лет и каждый раз, видя их, снова удивляемся.

Четвертая ступенька-связь – это креативность. В существующей устойчивой системе стереотипов поведения есть стандартные решения. При традиционном анализе и стандартном подходе многие отклонения рассматриваются как чисто технические проблемы, которые нужно решить с помощью обычных алгоритмов. Существуют мыслительные барьеры, выработанная годами привычка во всем опираться на сознание. Мы привыкли считать, что существует только одно правильное решение, только один возможный ответ, в то время как любая задача в действительности имеет множество решений. Мешает убежденность в том, что все уже кем-то придумано. Также часто мешают предубеждение окружающих и страх показаться глупым.

В творчестве, напротив, очень продуктивен прием генерации идей. Но для того, чтобы его применить, нужно в поле своего восприятия поместить то, что послужило бы образцом для твоей аналогии. А как угадать, что именно сможет послужить подсказкой? Вот и приходится человеку пропускать через восприятие и мышление огромное количество рабочих элементов, из которых может сложиться творческий продукт. Но еще большее разнообразие подсказок способно дать комбинирование этих соединений.

Проанализировав ситуацию и представив ее как набор сложных и простых взаимосвязей, мы ищем неожиданные феерические идеи, стремясь достичь квантового скачка или хотя бы синергетической формулы 2х2=5. Еще это помогает принимать решения и находить ответ в условиях неопределенности.

Не забывай «Золотые правила»:

1. Проецирование связей между двумя ветвями не является панацеей и никогда не заменит тебе все и вся, оно способно обеспечить поток идей, которые могут лечь в основу нового важного проекта.

2. Если ты сам в жизни стремишься выстраивать связи (ступени) таким образом, будь готов к тому, что найдется еще кто-то, кто так же выстраивает свои ступени и имеет нестандартные взгляды.

Гуру замолчал, и в комнате стало тихо.

Вторая глава была закончена.

– Ну а как же пятая ступень?– поинтересовался «маленький менеджер».

– О! Пятая ступень. Пятая ступень – это особая ступень, – поднимая указательный палец вверх, произнес гуру.

– Ну хоть немножечко, хоть чуть-чуть, – прошептал «маленький менеджер».

– Ты слышал высказывание «Вся жизнь театр, а люди в нем актеры»? А теперь перефразируем его: «Бизнес – это театр, а люди в нем актеры». Ваш Станиславский говорил ключевую фразу: «Не верю!»

– А почему он ее говорил?

– А потому, что человек, играя роль, стремится передать тот опыт, те чувства, те переживания, которые на самом деле не испытывал сам. Он играет чужие судьбы и стремится делать это так, чтобы ему поверили. Это великое искусство перевоплощения. В бизнесе, как и в жизни, многие люди играют не самих себя, а то, что нравится публике.

Произнеся последнюю фразу, гуру стал напевать:

Yesterday, all my troubles seemed so far away

Now it looks as though they’re here to stay

Oh I believe in yesterday…

«Странно, – подумал «маленький менеджер», – он еще и маэстро. Станиславский не мог знать этой песни». Голос гуру был пронзительным и с каждой секундой становился все громче, хоть уши затыкай.

В момент, когда испытание грозило стать невыносимым, «маленький менеджер» неожиданно открыл глаза. Его сотовый телефон недовольно дребезжал и ерзал по лакированной столешнице. На полу лежала книга, с обложки которой на него смотрел улыбающийся гуру.

«Странно это как-то, – подумал «маленький менеджер». – Кому рассказать – ведь не поверят».

Зная за собой свойство забывать самые интересные эпизоды снов, «маленький менеджер» взял карандаш и, сидя на диване, сделал несколько записей в своем блокноте.

В 9:30 утра он уже спешил на свое рабочее место. Какая-то живая энергия несла его по лестнице на третий этаж. Пробегая по коридору третьего этажа, он впервые не посмотрел в сторону полуоткрытой двери с блестящей табличкой.

Александр Задорожный

Данный текст является ознакомительным фрагментом.