11.4. Устойчивые конкурентные преимущества и ключевые компетенции

11.4. Устойчивые конкурентные преимущества и ключевые компетенции

Теперь перейдем к оценке навыков и способностей сервисной компании, определяющих конкурентные позиции бизнес-сегментов. Это позволит выявить, насколько выбранные нами в предыдущем разделе векторы развития подкреплены имеющейся базой, а также определить направления внутреннего развития и совершенствования.

Стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий и существование множества стратегических векторов. Однако успех определяют не только актуальные (на момент проведения анализа) конкурентные позиции и методы ведения конкурентной борьбы. В основе конкуренции лежат активы и компетенции, позволяющие компании использовать те или иные стратегии. Стратегия должна базироваться на определенных активах и компетенциях компании, в отсутствие которых УКП вряд ли суждена долгая жизнь. Также важен уровень и природа защищенности от копирования основными конкурентами.

Как правило, сервисные компании, имеющее в своем составе маркетинговую службу, не испытывает проблем с формулированием УКП и выявлением ключевых компетенций, если, конечно, маркетинговая служба справляется со своими обязанностями. Компании, где этих данных еще нет, могут получить их экспертным методом. Авторы сформулировали круг вопросов, ответы на которые позволяют построить комплекс, пригодный для выполнения без помощи профессиональных маркетологов. Однако количество экспертов не должно быть менее трех человек. Итак, для выявления факторов, определяющих ключевые компетенции бизнес-сегментов компании, необходимо развернуто и точно ответить на следующие вопросы по каждому из бизнес-сегментов:

• что особенно хорошо делает бизнес-сегмент;

• что ценят потребители;

• какие навыки и активы лежат в основе успеха;

• насколько редки эти основные деловые способности (по рынку);

• насколько для нас опасны конкуренты, копирующие основные деловые способности;

• как усложнить копирование.

По сути это должно быть то, что первично (интуитивно) осознается потребителями и сотрудниками компании. Желательно привлекать к экспертному исследованию не только сотрудников компании (кстати, рекомендуется привлекать контактный персонал, подразделения снабжения и т. п., а не делать акцент на собственнике и высшем руководстве), а также сторонних экспертов.

Полученные данные следует обработать на предмет выявления пересечений. Хорошим вариантом является сбалансированная компания, бизнес-сегменты которой обладают общими факторами, определяющими ключевые компетенции, различаясь только в области специализаций по профильным направлениям (например, оснащенность оборудованием, наличие технологий, особенности поставок).

Обобщив свой опыт, авторы выявили ориентирочный перечень навыков и активов, актуальных для компании, среди которых:

• системы подготовки кадров;

• квалификация персонала;

• сервис;

• бренд;

• техническое оснащение;

• пул лояльных клиентов.

В своей книге [21] Д. А. Аакер приводит гораздо более широкий перечень вариантов компонентов УКП, возможных для использования применительно к бизнес-сегментам компании. Мы предлагаем оценить (как это сделано в табл. 11.12) наличие тех или иных из них, адекватно описывающих ситуацию в анализируемой компании, по четырехбалльной шкале от 0 (компонент отсутствует) до 3. Подобный анализ позволяет выявить слабые звенья в построении УКП компании, что приведет к определению направления усилий по совершенствованию и усилению УКП и определить стратегии в этой области.

Таблица 11.12

Устойчивые конкурентные преимущества бизнес-сегментов компании (пример)

Курсивом выделены компоненты УКП, имеющие среднюю оценку по шкале не ниже 2. К сожалению, приходится признать, что в целом по компании, которую мы использовали для примера, некоторые важные компоненты конкурентного преимущества оказываются в зоне формального или фрагментарного присутствия, что просто недопустимо при столь интенсивной конкурентной борьбе:

• узнаваемость бренда;

• ориентация на покупателя;

• дифференциация по характеристикам товара;

• адаптация к запросам потребителей;

• общие маркетинговые навыки;

• общее видение/культура;

• понимание стратегических целей.

Сопоставив полученные данные с выводами предыдущего этапа, мы обнаружим типичную для России картину: наиболее крупный бизнес – избалованное дитя, имеет самый низкий уровень интегрированного показателя по компонентам УКП. Не исключено, что именно это и определяет слабость и уязвимость его конкурентных позиций. Это является примером взаимосвязи компонентов многопрофильного стратегического анализа. Пока мы определим для себя это предположение как серьезную гипотезу, которая требует дальнейшей проработки. Не исключено, что БС № «последний» еще станет «Денежной коровой», если с ним как следует поработать.

Сопоставим данные табл. 11.12 и результатов экспертного анализа по приведенным выше вопросам, оценим соответствие (если оно есть) реальных компонентов, уже имеющихся в компании («Компонент_внутр»), с возможными вариантами компонентов УКП, заметным образом присутствующих в бизнес-сегментах компании. Затем определим стратегические векторы по созданию и укреплению УКП, приведя данные к форме табл. 11.13.

Таблица 11.13

УКП – стратегические векторы (пример)

Комплексное рассмотрение ключевых компетенций компании и выявление причинно-следственных связей показывает, что практически все базовые области ее компетенции тесно связаны с вопросами персонала. Причем как профильного (специалисты) и контактного, так и «офисного» (руководители, специалисты в области финансов, маркетинга и т. п.), а также обеспечивающего (хозяйственные подразделения, информационные технологии, закупки, логистика).

^{Следует признать, что слабость отечественного менеджмента распространяется в весьма существенной степени на программы работы с персоналом, которые не содержат достаточного компонента, мотивирующего сотрудников компании к лояльности. Есть множество примеров тому, что службы персонала оказываются в положении отделов кадров, непрерывно занятых приемом и увольнением сотрудников, вместо того чтобы создавать развивающие программы, растить кадровые резервы, организовывать обучение. Практика использования развитых компенсационных пакетов все еще является редкостью для наших рынков труда. Ситуация усугубляется спецификой этого рынка, в котором за последние пять лет явно обозначились две разнонаправленные тенденции: появление профессий, тесно связанных с бизнесом и работой в коммерческом цикле, и отсутствие подготовленных специалистов из-за существенного снижения уровня высшей школы в целом. Это приводит к сложностям с наймом квалифицированного офисного персонала, а впоследствии – к крайне низкому уровню менеджмента. При этом крайне распространена неприятная из-за своей исконной лживо сти активность департаментов и отделов персонала, направленная на развитие некой «корпоративной культуры». Практически любой работник компании, в которой эта «культура» имеется, понимает, что, подобно Геббельсу, при словах «корпоративная культура» готов схватиться за пистолет. По сути, проявлениями этой «псевдокультуры» являются откупные «празднички» (часто роскошные и дорогостоящие) и подарочки (чаще всего с привязкой к размеру зарплаты сотрудника). Ни о какой реальной работе с персоналом или мало-мальской защите интересов сотрудников речь, разумеется, не идет. Неудивительно, что сотрудники воспринимают такую «корпоративную культуру» как оскорбительные подачки. Применительно к сфере услуг вопрос лояльности контактного персонала является ключевым. Мы искренне надеемся, что ситуация по работе с персоналом будет поднята на полагающийся ей уровень самим рынком, как это произошло в развитых странах.}

И последнее, чем можно дополнить раздел по устойчивым конкурентным преимуществам, – это анализ наличия стратегического видения в компании. Здесь будет уместна цитата из Д. А. Аакера [21].

Условием успешного менеджмента на основе стратегического видения является наличие у фирмы четырех основных характеристик: Четкая будущая стратегия, основанная на стержневой идее и спецификациях конкурентной «арены», функциональных стратегиях и конкурентных преимуществах.

Видение, распространяющееся на организацию в целом. Должно присутствовать убеждение в правильности стратегии, уверенность в том, что видение достижимо и стоит затрачиваемых на него усилий, а также реальная заинтересованность в воплощении видения в жизнь.

Активы, компетенции и ресурсы для внедрения стратегий должны либо наличествовать в компании, либо необходимо разработать план по их привлечению.

Терпение. Компания должна придерживаться выбранной стратегии, несмотря на конкурентные угрозы и соблазнительные возможности, способные оттянуть на себя необходимые ресурсы.

Авторы рекомендуют объективно оценить возможности успешного менеджмента в конкретной компании, определив каждый из четырех компонентов. Наш собственный опыт показывает, что даже при наличии в компании первых трех компонентов четвертый – терпение – отсутствует у 99,9 % предпринимателей. А у 0,1 % – присутствует фрагментарно.

Возвращаясь к эволюционной лестнице в стратегическом мышлении, мы еще раз акцентируем ваше внимание на том, что попытки внедрения стратегического видения не должны опережать эволюционное созревание.

Выводы по разделу, как правило, не вызывают затруднений при тщательно и корректно проведенном анализе. Обязательным является сопоставление каждого из выводов со стратегической целью, которая будет основной движущей силой по приведению обнаруженной тенденции или явления к общему стратегическому видению будущего компании.