11.6. Потребители
11.6. Потребители
Правильная сегментация рынка зачастую является залогом создания УКП, в основе которого лежит стратегия дифференциации, низких издержек или фокусирования.
С точки зрения стратегий сегментация означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на конкурируюшие стратегии. Стратегия сегментации дополняется программой поиска конкурентоспособных предложений для каждого из идентифицированных сегментов покупателей.
Разумеется, сегментация выполняется отдельно для каждого из независимых бизнес-сегментов. Обобщение возможно только в тех случаях, когда критерии сегментации совпадают для двух и более ЦА, что скорее редкость.
В силу того что правильная оценка стратегических векторов в работе с потребителями определяет успешность стратегических начинаний, мы должны четко определиться с сегментацией и нацеливанием до того, как создавать комплекс рыночных стратегий.
На рынке услуг, да, впрочем, и товаров тоже почему-то считается, что когда речь заходит о потребителях и их привлечении в компанию, то имеются в виду клиенты конкурентов. Авторы неоднократно сталкивались с этой точкой зрения в среде собственников и управляющих. Неудивительно, что такое восприятие ситуации весьма пессимистично с точки зрения формирования стратегий и зачастую провоцирует избыточные расходы на продвижение. На самом деле это далеко не так.
Проанализируем ситуацию на предмет выделения интересных для компании рыночных сегментов. Для этого произведем последовательную очистку множества, которое назовем условно «клиенты», до уровня, адекватного стратегическому видению в проекции рыночных стратегий.
В нашем случае сложность стратегии сегментации состоит в сложности продукта для бытового восприятия, с одной стороны, и наличию пула лояльных клиентов – с другой. Последнее утверждение может показаться абсурдным, но если рассмотреть ситуации в последовательности и логике поведения, мы получим две базовые группы: клиенты лояльные (пришли и потребляют) + нелояльные (потребляют фрагментарно) и потенциальные потребители (потребляют «где-то» или не потребляют).
Отсюда уже на первом этапе мы можем выделить рациональное зерно:
• лояльные клиенты должны потреблять и быть добровольными дистрибьюторами (агитаторами). А нелояльные – стать лояльными. Соответственно, стратегическая цель – формирование программ лояльности и стимулирования добровольной дистрибуции;
• потенциальные потребители должны пополнить ряды лояльных клиентов.
На основании имеющихся собственных статистических данных авторов можно с уверенностью сказать, что лояльных клиентов, отказывающихся от получения услуг в компании по причинам, связанным с неудовлетворенностью, не так много. Отсюда уточнение стратегической цели – акцент на добровольную дистрибуцию и потребление услуг, стоящих на высших ступенях пирамиды Маслоу (так как другие услуги они и так потребляют).
Теперь перейдем к подмножеству «потенциальных потребителей» и зададимся вопросом: кем они могут быть? Проведем сегментацию всей их совокупности по признаку места потребления услуги. Полученная схема представлена на рис. 11.6.
Рассмотрим более внимательно полученные потребительские сегменты:
потребляют у основных конкурентов – уже «окученный» сегмент. Что же касается основных конкурентов, то вероятность «переманивания» их клиентов крайне мала: расчеты и эмпирические данные показывают, что она находится намного ниже уровня статистической значимости;
потребляют в компаниях, не являющихся прямыми конкурентами – гораздо более оптимистичный вариант, так как здесь есть реальная возможность управлять потоком за счет доведения до сведения этого сегмента собственных конкурентных преимуществ. Однако этот сегмент чаще всего тоже немногочисленен;
«частным» образом – прогноз может быть как пессимистичным, так и оптимистичным. Здесь уже требуется скрупулезная работа по выявлению взаимосвязей между потребителями и их «частными» специалистами. В различных отраслях «частники» имеют разные характеристики, поэтому сегмент может быть оценен как интересный или непригодный только после его тщательного изучения. А дальше – комплекс маркетинга, направленный на замещение; имеют возможность получить услугу бесплатно – порадуемся за них. Хотя и здесь все не так плохо. Однако этот сегмент редко проходит по критерию размерности, поэтому вряд ли стоит уделять ему столько же времени и сил, сколько, например, предыдущему; не хотят потреблять – если таких потенциальных потребителей много, то это – стратегический сегмент. Если мало – не стоит тратить время на убеждение. Желательно численно оценить размеры этого потребительского сегмента. Кроме всего прочего, нужно принимать во внимание природу «нехотения». Может оказаться, что причиной этого является неверная информация о предлагаемой услуге или просто отсутствие информации. Нужно разбираться как можно более тщательно;
не нуждаются в услуге – если вообще не нуждаются, то эту часть сегмента мы не рассматриваем. Если не нуждаются сейчас и сегмент велик – то это тоже стратегический сегмент.
Рис. 11.6. Структура потребления услуг
Мы видим, что почти любой из сегментов может оказаться стратегическим. Нужно только не ошибиться с анализом всего этого великолепия.
Мы определили основную идею сегментации, но нам также необходимо знать, кем являются потенциальные потребители, чего ожидают от компании, какие мотивации и особенности покупательского поведения им присущи.
Подробное рассмотрение процесса сегментации и используемых в нем критериев изложено в главе 2. Здесь мы остановимся на критериях, которые будут определять соответствие предложения потребностям потенциальных клиентов, а также оценке возможностей компании по обеспечению этих потребностей.
Для понимания векторов в работе со стратегическим сегментом существует простой, но эффективный метод, называемый гребешковым анализом (Сomb analysis). Данные для его выполнения традиционно получают из стандартизированных интервью с представителями потенциальных и фактических клиентов компании на предмет выявления и количественной оценки покупательских критериев (например, по шкале от 1 (неважно) до 5 (существенно) баллов).
Интервью состоит из двух частей:
1) оценка запросов или ожиданий (что хотели бы видеть);
2) оценка существующей практики (эта часть касается фактических клиентов и заочных представлений о компании потенциальных потребителей).
Также полезно провести интервью сотрудников различных иерархических уровней на предмет выявления их видения. Последний компонент также важен в силу того, что представление внутри компании может существенно отличаться от представления потребителей. По сути предлагаемая техника направлена на выявление разрывов в модели качества услуги (Па-расурамана-Зейтамля-Берри), которую мы рассматривали в главе 4.
Далее основные критерии, влияющие на принятие решения потенциальных (находящихся в состоянии принятия решения и не имеющих опыта потребления) потребителей, сопоставляются с баллами по анализируемой компании, как это сделано в табл. 11.15 и на рис. 11.7.
Таблица 11.15 Рейтинг критериев принятия решения (пример)[16]
Рис. 11.7. Гребешковый анализ компании, конкурентов и ожиданий потенциальных потребителей по покупательским критериям (пример)
Как мы видим на диаграмме, построенной для некоей «примерной» сервисной компании, в восприятии потенциальных потребителей она имеет преимущества перед конкурентами. Разумеется, далеко не все безоблачно, но по семи из одиннадцати воспринимаемых потенциальными потребителями критериев, которые они понимают для себя как критерии первостепенной важности, «примерная» сервисная компания имеет преимущества перед конкурирующими предложениями.
Неудивительно, что, анализируя восприятие потенциальными потребителями критериев сервисной компании, услугами которой они еще не пользовались, мы видим, что отрыв от кривой «ожиданий» весьма существенен по критериям, носящим эмпирический характер. В тех же случаях, где информация о компании может уже присутствовать (например, «гарантия на проведенные работы»), кривые находятся достаточно близко друг от друга.
Тем не менее после проведения анализа мы должны признать, что ни анализируемая («примерная») компания, ни ее конкуренты не доносят должным образом информацию о своих возможностях и преимуществах до потенциальных потребителей. Так, при правильно организованной и сбалансированной рекламной и PR-кампании провалов в области квалификации персонала, уровня используемого оборудования и технологий и пр. могло бы не быть. Что, в свою очередь, сказалось бы самым положительным образом на интегральных критериях типа «уверенность в качестве услуги».
Мы четко видим стратегические векторы, которые позволят компании оптимизировать цели и направленность мероприятий по продвижению, а также брендингу. Фактически рекламная и PR-деятельность сервисной компании должна быть направлена на минимизацию разрывов между кривой «ожиданий» и кривой «состояния». При этом нужно обращать внимание в первую очередь на те критерии, по которым конкуренты опережают компанию.
Аналогичный анализ проводится и для фактических клиентов. Здесь у нас будет присутствовать та же кривая «ожиданий», что и на предыдущем рисунке, кривая «состояния» (полученная уже от фактических клиентов), кривая конкурентов (данные для которой берутся из результатов мониторинга конкурентов), а также кривая «менеджеров» (внутренней самооценки).
Сложность выполнения гребешкового анализа по потребительским ожиданиям и разрывам на фактических клиентах усложняется тем, что речь идет об услуге, потребительские свойства которой вербализуются зачастую причудливым образом. Сопоставление покупательских ожиданий и покупательских оценок усложняется еще и тем, что многие требования к абстрактной (воображаемой) компании могут быть конкретизированы, в то время как впечатления от конкретной компании приобретают совершенно иную окраску.
Так, заявленное требование об удобном времени работы и универсально сти компании может вообще исчезнуть из оценки по факту как само собой разумеющееся, уже предложенное и полученное. Практически то же может произойти и с оборудованием, но здесь ситуация сложнее: потребитель понимает, что оборудование должно быть хорошим, современным, технологичным, но на практике оценить этот параметр без помощи квалифицированного специалиста не может. Во всем остальном (кроме качества) мы имеем ту же картину: расхождение ожиданий с впечатлением, однако это типично для услуг в целом.
Полученные на диаграмме разрывы и позволят определить стратегические векторы для приведения критериев услуги в соответствие с ожиданиями, а также подкорректировать видение руководства компании, что тоже полезно проделывать время от времени во избежание потери ориентации на потребителя.
Выводом по настоящему разделу является перечисление всех выявленных стратегических векторов для каждого из бизнес-сегментов. Совпада ющие выделяются в отдельную группу и относятся к деятельности сервисной компании в целом, в то время как присущие отдельным бизнес-сегментам определяют стратегические направления локализовано.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.