Забудьте все, чему вас учили

Забудьте все, чему вас учили

http://www.e-xecutive.ru/friday/article4115/

Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому что не любит – и не любит, потому что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень-очень-очень любят учиться…

Потому что «учиться» в их представлении – значит ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе рассказывает о новых идеях мастеров управления; читать новые интересные книги этих самых мастеров управления; обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара или даже с настоящим бизнес-консультантом …

Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чему мы «научились» таким вот способом, – еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо. И не более.

Если хочешь других результатов, нужны другие действия

Когда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше, – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить иные результаты, надо начать действовать по-иному . Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать кардинально новым образом.

Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали действовать по-другому? И как долго это продолжалось?

В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог – значит не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно кардинально новых результатов, – от этой проблемы уже не отмахнешься.

Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужны (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка, и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку, и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить всю компанию работать по-новому, дабы соответствовать этим стандартам… А компания-то уже не маленькая – только в отделе продаж уже о-го-го сколько народу, и большинство до сих пор мыслит категориями эпохи красных пиджаков…

К кому бежать?

Разумеется, к нам – консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете! Прочитайте нам семинар, расскажите , что у нас неправильно и как сделать так, чтобы заработало.

Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав , как правильно?

Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали[7]. Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали !

И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали мук совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти других. Которые авторитетнее все напишут . И смогут наконец заставить нас работать по-новому…

Не надейтесь. Не заставят

Потому что проблема заключается не в том, что делать и как делать, а в том, кто будет это делать и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.

Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно субъективно хочется . А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов и когда иначе – никак . Когда все способы, которые он знал ранее, не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому . И обратного пути нет.

Любые изменения компаний, закончившиеся провалом, упирались именно в неспособность компании в целом и ее людей в отдельности научиться действовать по-другому .

Сначала внедрение, потом разработка

Обучение взрослых людей происходит только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала что-то разработать, а потом внедрять. Надо прежде всего начать действовать. И только потом – «разрабатывать», то есть вкладывать новое содержание в эти действия.

В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно действовать»… Это лишь оправдание бездействию.

Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее знать невозможно и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, сознание человека становится более восприимчивым к тому, как надо (или можно было) сделать это лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.

Моделируем изменения

Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться, – банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения кризиса, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития сотрудников, обучения и развития команд, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда взяться, потому что для поддержания существования можно работать и так.

Но воплощение любого проекта изменений влечет за собой ошибки, конфликты, кризис, непредвиденные нюансы, о которых раньше и не подозревали. И с этими побочными действиями нужно будет что-то делать.

Вы можете сказать, что первые изменения можно использовать для тренировки компании по выработке навыков успешного прохождения перемен. И будете совершенно правы.

Однако если цена проекта высока и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке заблаговременно и провести ее отдельно. То есть смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом браться за проект.

Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит, надо дать возможность вашим людям получить этот опыт и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их, а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что, дескать, «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких проигранных деловых игр (заметьте, не после одной, а после трех, четырех, пяти) люди наконец понимают, что «воз и ныне там», и только тогда начинают работать над ошибками.

Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?

Даешь конфликт!

Любая группа в процессе становления проходит четыре стадии. Вторая стадия – конфликт. Если вы прошли тренинг командообразования без единого конфликта, это отнюдь не показатель «хороших результатов тренинга». Это значит, что ваша команда осталась на первой стадии «начальной эйфории»; это значит, что конфликты встретят вас позже, на практике . И решать их придется уже самостоятельно, будучи один на один с ситуацией…

Конфликт необходим для сплочения команды. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете испытание конфликтом. Кроме того, чтобы научиться разрешать конфликтные ситуации, нужно прежде всего действительно в них оказаться. Вопрос лишь в том, что вы предпочитаете – учиться преодолевать конфликт в специально смоделированной, игровой, обстановке или в ходе работы над реальным проектом.

Из собственного опыта могу сказать, что многие очень способные команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером, но никогда – после впечатляюще прочитанных лекций.

Сделали в модели – сделайте и в жизни

Хороший тренинг – по сути, это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1—2 месяца прожить столько событий и получить такой опыт, для накопления которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни[8].

Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.

Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Воплотить в жизни все то, что вы сделали в тренингах. И разбор полетов, и преодоление конфликтов, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это «все-все-все» закрепится в жизни, можно считать, что компания научилась . Научилась проходить через изменения.

Как именно это делать – уже совсем другая история. Которая тем не менее начинается с одного простого, но самого главного шага.

Начать делать .

Александр Сорокоумов