Глава одиннадцатая Подводим итоги
Глава одиннадцатая
Подводим итоги
Из измерений получается количество, из количества – цифры, из цифр – сравнение, а из сравнений – победа.
Сун Цу
– Друзья!
Сегодня настало время поговорить о том, что уже сейчас нам дала система качества!
Основной тезис построенной нами системы, как я уже многократно говорил, гласит: «Нет процессов без сбора данных, нет сбора данных без их анализа, нет анализа без принятия решений и нет решений без планирования корректирующих и предупреждающих действий!»
И стандартный набор инструментов и процедур только помогает эффективному прогрессу. Однако почему-то еще не все менеджеры проектов хотят следовать стандартным процессам и методикам!
– Они боятся, что это будет ограничивать их креативность?
– Позвольте возразить. Именно в результате их отсутствия или их «незамечания» как раз очень часто и происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того, чтобы совместить их друг с другом. Это все только препятствует продвижению проекта и сопровождается однозначной потерей его качества!
Еще раз и еще раз повторяю, что стандарты – это регламенты действий только «по умолчанию». И если у вас появляется разумная им альтернатива, то это только приветствуется ISO, поскольку требует постоянного совершенствования! Поэтому не устану повторять, что наперекор устоявшемуся ошибочному мнению стандартные процедуры только способствуют креативности, а не затрудняют ее. Еще раз аргументирую. Стандартные процедуры дают четкое понимание задач данного проекта, а также конкретные инструменты и техники работы для завершения задач. Такой подход снижает количество информации, которое надо переварить, чтобы справиться с задачей. Стандартизация способствует, во-первых, эффективному логически последовательному выполнению проекта. Во-вторых, лучшей интеграции активности в связи с тем, что участники проекта видят взаимозависимость их работы с работой других участников проекта. Менеджеры смогут работать более автономно, понимая стандарты, которым надо следовать во время принятия решений. И наоборот, когда стандарты отсутствуют, сотрудники будут наталкиваться на разные препятствия, находя их просто на ровном месте. В-третьих, снижается коэффициент переделок в связи с тем, что стандартизация существенно облегчает возможность использования наработок предыдущих проектов, улучшает коммуникации, потому что все члены команды играют по общим правилам. И здесь мы плавно переходим к реальной возможности снижения рисков проекта при помощи хорошо известного способа – создания базы знаний по ранее выполненным проектам.
Креативность является важной и нужной, но, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с изобретениями связаны с тем, что отнимают много сил и времени, снижают общую скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что, в конце концов, увеличивает сроки проекта.
Здесь еще раз напомню вам об основных наших показателях – это как раз отклонения от плана в себестоимости и длительности проекта!
Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться именно на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы. Более того, c технической стороны могут быть повторно использованы коды, спецификации, шаблоны и так далее. Практику повторного использования необходимо сделать элементом культуры выполнения проектов. Руководителю проектов надо научиться определять, что может быть использовано повторно. Как правило, такое понимание приходит в результате изучения истории выполнения проектов и документации предыдущих проектов.
Вот почему мы в обязательном порядке требуем наличие отчета о выполненном проекте!
Многие ИТ-проекты, уверяю вас, так похожи, что создается впечатление, что вообще ничего не меняется.
Принципиально важно приобрести навык видеть новый проект в свете предыдущего опыта. Для этого необходимо проанализировать проблематику темы и определить, какие предыдущие методы работы можно использовать в данном проекте, а какие нет.
Это все много раз уже обсуждалось с вами на семинарах, но здесь специально повторил, чтобы подвести вас к абсолютной необходимости документирования всех проектных проблем и решений именно с целью создания такой практической базы знаний!
Да, чаще всего документирование связывают именно с понятием «бюрократии». Однако в управлении проектами достаточно разумная «бюрократия» просто необходима. В большинстве проектов члены команды выполняют колоссальное количество работы, к сожалению, часто усилия не успевают документироваться, и тогда и знания, и экспертные оценки могут постепенно растеряться.
Еще и еще раз повторяю, что отсутствие документирования – это большая потеря для компании именно качества. Документирование решений, оценок и прочей информации дает просто огромное преимущество.
Качество работы над проектом возрастает, если есть четкие записи, что было сделано, как и почему именно так.
Наличие такой документации позволяет в будущем сосредоточиться на специфике проектов, а не фокусироваться на решении стандартных, уже возникавших проблем.
Как показывают внутренние аудиты проектов-решения, на некоторых еще не полностью документируются, видимо, следуя довольно рисковой логике: раз решение дает немедленный результат, то и нет причин дополнительной административной нагрузки в виде его документирования. Но мало документировать процесс выполнения проекта, эта информация должна быть правильно структурирована, чтобы ее можно было быстро находить и извлекать!
Вот именно для этого мы и требуем теперь все проектные документы раскладывать по папкам в одной конфигурации. Но внутренние проверки показывают, что некоторые из вас опять «идут своим путем»!
Даже там, где это документирование ведется, важная информация часто опять теряется в общей массе документации. Вот поэтому мы теперь и требуем создать общий формат и конфигурацию папок именно до начала проекта.
– Да, вы правильно поняли, необходима просто исполнительская дисциплина, которой пока еще нет.
Ведь система качества – это только инструмент, а создают качество именно исполнители.
Вы все, конечно, много слышали про японские кружки качества. Этот процесс у них начался еще в 70-х годах, то есть уже более тридцати лет он в действии, и их же статистика упрямо говорит, что в среднем еще в 80-е годы каждый японский рабочий или служащий ежегодно вносил пять-шесть предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых шестьдесят-восемьдесят процентов реализовывались на практике.
Вот откуда и выросло японское качество!
– Да, вы правы, в этом смысле Япония действительно «странная» страна. Но именно там кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов, что и требует система качества. А хотите – я вас снова приятно удивлю? Чем? А тем, что это все наш хорошо забытый опыт – правда, это помнит только старшее поколение – у нас, когда еще работали заводы, то на них помимо обязательных касс взаимопомощи всегда обязательно были и Бюро рационализаторских предложений и изобретательства (БРИЗ). Вот этот опыт они у нас и переняли, и теперь, по оценке экспертов, на восемьдесят процентов успехи японских фирм связаны именно с необычайно высокой активностью самих рабочих.
Поэтому и позволю себе перефразировать известный анекдот.
Вопрос: «Почему мы в России никак не можем внедрить японскую модель системы качества?»
Ответ: «Потому что у нас просто очень мало японцев!»
Так что, как там, у «нового» классика: «В чем сила, брат?». а сила опять только в человеческом факторе!
Поэтому я, например, очень боюсь, что следующий анекдот может стать для нашего российского менталитета очень нарицательным.
Россия.
Завод конца XXI века.
Кругом чистота, все стерильно, все блестит, все полностью автоматизировано.
Между станками идет робот:
– Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Г-де клю-ч на де-вят-над-цать? Навстречу ему другой робот:
– Г-де, г-де – в б-а-не!!!
Все роботы завода вместе хором:
– Ха-ха-ха!
– Да-да, действительно так, Россия – страна именно «недокументированных» возможностей… Шутка принята!
Ну очень в сегодняшнюю тему!
– На счет роботов?
– Не понял, поясните! Голос из зала:
«Мы, господа, все с вами ответственны за очень страшную вещь. Мы все здесь полагаем, что внедрение технологий и идей, которым мы с вами служим, позволит улучшить управление бизнесом, сделать его более прибыльным, что в конечном счете повлияет на жизнь всех людей в лучшую сторону. Как у нас звучит в нашей миссии: повышение эффективности бизнеса Потребителей путем внедрения комплексных решений бизнес-задач предприятий различных отраслей и масштабов средствами современных информационных технологий».
Однако получается, как всегда, наоборот. Сейчас поясню. Именно ERP-системы поделили всех на «центры затрат» и «центры доходов». Мы больше не люди со своими индивидуальными особенностями, а только цифры со знаком «плюс» или «минус» в компьютере. Раньше, сто лет назад, капиталист был не менее бездушным, чем сейчас. Но у него просто не хватало возможностей посчитать.
Теперь он именно с нашей помощью эту возможность получил. И бездушие обрело формальное экономическое обоснование. Например, «General Motors» собирается уволить в ближайшие годы тридцать тысяч своих работников. Просто так выбросить на улицу. Потому что их КИС подсказывает: это позволит существенно улучшить ключевые показатели… Знаю одну компанию, в которой работают мои знакомые, там каждую неделю увольняют по несколько человек. Причем за неделю до увольнения всем сообщают: в вашем отделе будет уволено столько-то. Кого именно, решает опять-таки ERP-система, по принципу «соотношение приносимого дохода и затрат». Как люди доживают до следующего понедельника – не берусь описывать… И к этому мы с вами прикладываем не только руки, но и свои мозги. И по законам жанра наше творение рано или поздно должно погубить нас самих.
– Да уж чего – должно. Уже начинает! Я уже давно, именно как Директор по качеству, ощущаю этот процесс: наше продвинутое в MBA руководство «совершенно справедливо» отнесло Службу качества к центру затрат со всеми, сами понимаете, вытекающими последствиями, – затраты-то надо постоянно снижать!
– Да, совершенно справедливо, как во все той же басне Крылова «Свинья под дубом».
– Вам понравилось?
– Да-да, смешно, тогда на этой веселой ноте давайте и закончим.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.