5.3. Маркетинговая информационная система
5.3. Маркетинговая информационная система
Роль МИС в управлении. Маркетинговая информационная си стема (МИС) является важной частью исполнительной и аналитической информационных систем.
Основу МИС составляют внутренние и внешние коммуникации.
Внутренние коммуникации – передача и обмен информацией между подразделениями, сотрудниками, уровнями «местной» власти. Хорошо работающая система внутреннего обмена информацией позволяет:
• координировать действия сотрудников и подразделений;
• иметь полную, свежую и качественную информацию;
• гибко реагировать на внутренние изменения.
Внешние коммуникации – получение информации о важных для организации изменениях внешней среды, а также сообщение важной для общественности информации об организации. Хорошо работающие внешние коммуникации информируют компанию обо всех важных событиях во внешней среде, а также представляют организацию в выгодном для нее свете.
Роль МИС в системе маркетингового управления заключается в определении потребностей в информации для маркетингового управления, ее получении и своевременном предоставлении менеджерам для принятия решений. Маркетинговое же управление направлено на решение задачи воздействия на уровень, временные рамки и структуру спроса на услуги с целью достижения поставленной цели. Совершенно очевидно, что разработка и внедрение элементов МИС в практическую деятельность любой сервисной компании обеспечит ей оперативный доступ к сведениям о рыночной ситуации и качественное превосходство над конкурентами. Однако необходимость и объемы внедрения такого проекта должны быть тесно увязаны со стратегией развития организации, ее местом на рынке услуг и иметь экономическую целесообразность. Многие сервисные компании используют отдельные элементы МИС скорее неосознанно, интуитивно, нежели целенаправленно.
Так что же такое маркетинговая информационная система? Какие ее элементы являются основными для компаний, работающих в сфере услуг, и что необходимо внедрять в первую очередь?
Технологически МИС включает в себя индивидов, оборудование и процедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения своевременной и достоверной информации, необходимой для принятия маркетинговых решений. Очевидно, что первоочередной задачей, которая должна быть решена при создании МИС, является оценка потребностей заинтересованных лиц в информации, ее характера и регулярности поставки.
Внутренняя отчетность – база маркетинговой информационной системы (МИС). В структуру МИС обычно входит четыре подсистемы: внутренней отчетности (первичной информации), вторичной информации, маркетинговых исследований и обеспечения принятия маркетинговых решений (рис. 5.4). В наиболее общем плане характеристика всех четырех подсистем подробно представлена в работе Ф. Котлера [47]. В принципе значительную часть комплекса проблемно-информационных маркетинговых вопросов, которые могут интересовать сервисную компанию, можно выявить при рассмотрении моделей формирования и поведения клиентов, нуждающихся в этих услугах.
Рис. 5.4. Структура маркетинговой информационной системы компании
Здесь же мы попытаемся несколько более подробно рассмотреть содержание подсистемы внутренней отчетности применительно к крупной сетевой сервисной компании. Как известно, подсистема внутренней отчетности составляет базу МИС. При этом основным источником исходной информации, необходимой для последующего анализа и прогнозирования ситуации, служит статистическая, финансовая и оперативная отчетность филиалов/направлений и других функциональных структур компании, осуществляемая в рамках управленческого и финансового учетов. Персонал компании, прежде всего контактный (операторы, менеджеры по продажам и специалисты), является для сервисной компании самым надежным «датчиком» приема текущей информации, получаемой в результате информационного взаимодействия с потенциальными и постоянными клиентами. Главная задача здесь состоит в соответствующей подготовке персонала и техническом обеспечении информационных коммуникаций. Это во многом упрощает решение задачи, однако требует проведения определенной подготовительной работы и постоянных усилий для поддержания работоспособности подсистемы.
Как правило, крупные сервисные компании создают или заказывают собственные корпоративные информационные системы, адаптированные под их специфические условия, работы и задачи. Это ставит нас в сложные условия в силу отсутствия возможности показать интерфейсы программных продуктов. Однако мы попробуем описать некоторые аспекты работы с информационными системами на примере одного из распространенных продуктов, демо-версия которого размещена в Интернете в открытом доступе. Это CRM-система Quick Sales, ориентированная на работу с клиентами (рис. 5.5).
Рис. 5.5. О программе Quick Sales
CRM-системы (от англ. Customer Relationships Management – управление взаимоотношениями с покупателями) – концепция полного цикла сопровождения клиентов.
Наиболее полно возможности систем управления продажами реализованы в системах полного цикла сопровождения клиентов CRM, концепция построения которых была разработана в 80-х годах XX века CRM – концепция обеспечения полного цикла сопровождения клиентов, позволяющая консолидировать информацию о клиенте и сделать ее доступной всем подразделениям компании, а также упорядочить все стадии взаимоотношений с клиентами – от маркетинга и продаж до послепродажного обслуживания. Она охватывает приобретение, обслуживание и удержание клиентов. Стратегия основана на выполнении следующих условий:
наличие единого хранилища полной информации о клиентах, в том числе и истории их взаимоотношений с компанией;
систематизация и упорядочение данной информации для выстраивания тактики взаимоотношений с каждым клиентом;
постоянный анализ собранной информации для обеспечения индивидуального подхода к каждому клиенту.
CRM-система включает программное обеспечение для управления циклом продажи – от анализа возможностей сбыта до контроля послепродажного обслуживания клиента, модуль отчетности для руководства. В нее могут быть включены интернет-магазины, системы поддержки пользователей, реализованные через Интернет, и многое другое. CRM-система может быть состыкована с ERP-си-стемой потребителя для автоматизации снабжения.
Главное меню программы (рис. 5.6) содержит полную информацию о клиенте и дает возможность просматривать не только контактную информацию о нем, но и историю, взаиморасчеты, данные о ходе сделки (рис. 5.7), производить поиск и т. п.
Рис. 5.6. Главное окно программы «Клиенты»
Рис. 5.7. Окно «Сделка»
Кроме того, программой предусмотрена возможность создания отчетов и запросов по состоянию сделок и прочей информации, необходимой менеджерам по продажам (кураторам), руководителю службы сбыта, а также маркетинговым подразделениям компании (рис. 5.8).
Такого рода «продажная» база данных для сервисных компаний имеет свою специфику построения. Основу внутренней отчетности деятельности сервисной компании составляет цикл «первичное обращение за услугой – договоренность о встрече – встреча, переговоры – заключение сделки – получение услуги – оплата – постсопровождение клиента». Как мы видим, эту информацию вполне можно получать из корпоративной информационной системы, в которой осуществляется фиксация показателей этого цикла в электронном виде.
Все операции в программе производятся, как правило, только с выбранным клиентом, применительно к конкретному специалисту или менеджеру-куратору.
Такого рода программы являются базовыми и, что важно для сетевых и диверсифицированных сервисных компаний, сетевыми. С их помощью осуществляется информационный обмен между подразделениями, есть возможность контроля, получения справочной информации. Кроме того, данные о взаимодействиях с клиентами позволяют формировать отчеты, на основании которых возможно выполнение множества видов маркетингового и управленческого анализа (имеются в виду не встроенные отчеты самой программной оболочки, а отчеты, создаваемые на основании ее данных уже в МИС). Так, на основании данных системы такого типа (если, разумеется, эта возможность закладывается при проектировании CRM-системы) можно получить справку-отчет для специалиста или менеджера-куратора за любой выбранный промежуток времени:
1) количество отработанных смен/часов/рабочих дней;
2) по результатам переговоров с первичными и повторными клиентами (раздельно):
• количество контактов с клиентами (общее, среднее на одну смену/ час/рабочий день);
• количество клиентов, с которыми достигнуты договоренности о встрече;
• количество и структура отказов от взаимодействия с компанией («дорого», «будет думать» и др.);
• распределение клиентов по потокам, с определением коэффициента «самозагрузки» специалистов;
3) коэффициент использования рабочего времени;
4) эффективность работы менеджеров по продажам/операторов/специалистов с определением их относительных рейтингов.
МИС также должна быть обеспечена возможностью получения динамических данных о потоках клиентов (первичных или повторных) с детализацией по специалисту/менеджеру-куратору/филиалу/направлению и т. д. На их основании маркетологи могут выполнять широчайший спектр работ по анализу деятельности компании, а также использовать их для прогнозирования, оценки эффективности акций по продвижению и пр. Данные системы служат информационной основой поддержки управленческих решений.
В силу того что сопровождение информационной системы сосредоточено чаще всего в самой компании, существуют дополнительные возможности адаптации представления данных под запросы внутренних потребителей. Отчетные формы строятся на алгоритмах, разрабатываемых маркетинговой службой и реализованных структурой сопровождения ПО (департаментом или службой информационных технологий).
Кроме того, маркетинговая служба нуждается в собственном банке данных, позволяющем осуществлять хранение данных маркетинговых исследований, аналитических блоках, в которых реализуется возможность выполнения математических расчетов по прогнозированию, планированию, выявлению взаимосвязей, данных по рынку, ценообразованию, формированию рекомендаций по управлению ассортиментом и многое другое.
Рис. 5.8. Окна «Отчеты» и «Сделки. Запрос»
На сегодняшний день в области программного обеспечения реализованы многие функции, облегчающие решение подобных задач. Возможно использование таких приложений MS Office, как Excel, Access, а также статистических программ (SPSS, Statistica) и приложений маркетингового анализа (Marketing Expert, Касатка). Интеграция внешнего ПО с внутренней информационной системой увеличивает ценность анализа, экономит время на выполнение работ специалистов-маркетологов, но с другой стороны, ужесточает требования к подготовке таких специали стов, так как высшая школа все еще весьма специфически интерпретирует потребности студентов в обучении работе с маркетинговым и статистическим ПО, бросаясь из одной крайности (показать пару-тройку опций в Excel) в другую (свести все навыки в области анализа к обучению использованию ПО).
Информация, получаемая по обратной связи. Маркетинговый анализ, как и любая другая информационно-аналитическая работа, начинается с определения и тщательного исследования его целей. Цели маркетингового анализа вытекают из сущности решений, которые необходимо принять на его основе, – иначе говоря, цели обусловливаются информационными потребностями должностных лиц, принимающих решения в сервисной компании. Поэтому важнейшей задачей службы маркетинга является определение информационных потребностей внутренних по требителей. Успеш ное решение этой задачи во многом определяет эффективность всей работы маркетинговой службы.
С другой стороны, сбор информации осуществляется «на местах» контактным персоналом, представленным в первую очередь операторами или менеджерами по продажам, вносящими данные по клиенту. В силу важности контура обратной связи полнота информации о клиенте имеет принципиальное значение. Но также важно не превращать первичный опрос клиента в длительное подробное интервью. Отсюда формируется потребность, перерастающая в функцию маркетинговой службы, – формирование опросных форм, не перегружающих клиента и оператора (или менеджера по продажам), но позволяющих получить весь комплект информации, необходимый для внутренних пользователей (непосредственно или после дополнительной обработки уже в процессе автоматического выполнения отчетов).
В принципе организация контура обратной связи возможна и силами сотрудников маркетинговых структур. Но здесь большую роль играет наличие возможности проведения опроса клиента с учетом трепетного отношения к его времени и желанию. Так, если в логистике клиента в процессе обслуживания традиционно существуют некие промежутки времени, в которые он находится в состоянии ожидания (например, оформление документов), то уместно предусмотреть должность (или обязанности) маркетолога-интервьюера, который проведет опрос во время вынужденного бездействия клиента. А если в это время клиенту еще предложат кофе и шоколад с фирменной символикой, то интервью пройдет скорее всего гладко.
Таким образом, для контактного персонала первой линии должны быть разработаны анкеты, инструкции и другие методические документы, регламентирующие формы и процессы получения первичной информации. Целесообразно к разработке форм привлекать специалистов-психологов, операторов, менеджеров по продажам, сотрудников департамента информационных технологий, а также бухгалтерию. Особое внимание должно быть уделено проведению разъяснительных бесед с контактным персоналом, в частности со специалистами, о задачах и важности работы по сбору информации, выяснению предложений по оптимизации содержания анкет, обсуждению технологии работы по данному направлению. Чрезвычайно важно убедить их в необходимости ежедневно поставлять достоверную информацию. Опыт показывает, что для надежного функционирования подсистемы необходимы контроль и стимулирование труда персонала.
При разработке (или постановке задачи по разработке) интерфейсов для фиксации результатов сбора первичной информации обязательным требованием к ним является их удобство в использовании (usability, useability), так как оператор/администратор/менеджер по продажам выполняет, как правило, множество различных функций, среди которых фиксация маркетинговых данных не является приоритетной.
При разработке МИС целесообразно создание постоянно действующих маркетинговых информационных каналов:
Компания/филиал ?Департамент информационных технологий ?Департамент маркетинга;
Компания/филиал? Бухгалтерия ?Департамент информационных технологий ?Департамент маркетинга;
Департамент маркетинга ?рынок услуг;
Департамент маркетинга ?Маркетинговые коммуникации.
В качестве примера реализации интерфейса для занесения в информационную систему маркетинговой информации можно отнести блок реги страции клиента, подобный тому, который мы уже видели на рисунке 5.6. Основ ными пользователями этого интерфейса могут являться как отдельный оператор, так и менеджеры по продажам или специалисты. Они заносят в программу личные данные клиента (возраст, адрес и т. п.), фиксируют привязку к специалисту или менеджеру-куратору, отмечают цель визита в компанию (первичные переговоры, подписание договора, получение услуги, встреча по гарантийным или другим поводам), проводят расчеты, регистрируют повод обращения, а также данные мониторинга использу емых каналов коммуникаций.
По сути, вносимые в МИС данные являются первичной информацией. Поскольку данные по клиентам хранятся в системе, возникают дополнительные возможности работы с ними в будущем. В результате их обработки возникают аналитические отчеты, являющиеся уже вторичными данными.
Рис. 5.9. Маркетинговые показатели реализации услуг
В крупных сетевых компаниях, у которых имеется множество филиалов, информационная система связывает их между собой за счет обеспечения удаленного доступа, при котором происходит дискретное обновление информации на терминалах филиалов, а информация с терминалов поступает в центральную базу данных. У всех функциональных подразделений имеются свои пользовательские блоки, позволяющие им получать необходимую информацию в режиме он-лайн.
Поступающая в департамент маркетинга первичная информация по обратной связи обрабатывается в установленном порядке. Основная цель – определение показателей, характеризующих эффективность маркетингового управления организацией, их анализ, установление причинно-след ственных связей, прогнозирование (рис. 5.9), формирование рекомендаций по корректировке в области реализации маркетинговой деятельности компании.
Работа по сбору, сортировке и анализу первичной информации осуществляется непрерывно. Это позволяет отслеживать развитие ситуации в компании/филиалах и на рынке услуг в динамике. Результаты анализа и разработанные на его основе рекомендации оформляются в виде аналитической справки по заданным и согласованным периодам, а при необходимости (отдельные разделы) – по требованию заинтересованных лиц.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.