7.1. Идентификация потоков клиентов Как было показано в главе 6, одним из основных факторов, определяющих выручку, является величина спроса на предоставляемые услуги. Спрос при этом может выражаться по-разному:
7.1. Идентификация потоков клиентов Как было показано в главе 6, одним из основных факторов, определяющих выручку, является величина спроса на предоставляемые услуги. Спрос при этом может выражаться по-разному:
• количеством предоставленных (проданных) услуг за определенный период времени;
• удельным показателем приобретенных услуг в расчете на одного клиента;
• количеством клиентов, воспользовавшихся услугами компании в указанный период времени, и т. д.
Для привязки количества клиентов к временным рамкам введем понятие потока клиентов, под которым в дальнейшем будем понимать численную оценку общего количества клиентов, обратившихся в компанию/филиал/к специалисту за определенный (заданный) промежуток времени. Соответственно, все, о чем мы будем говорить далее, является потоками, объединенными некими общими признаками. Не следует путать потоки (динамический показатель) с количественными оценками пулов (статический показатель, например общее количество клиентов в определенный момент времени).
Кстати, путаница с динамическими и статическими показателями является одним из камней преткновения и способов манипулирования информацией.
Приведем простой жизненный пример.
Маркетолог, обеспокоенный снижением потока первичных клиентов (динамический показатель), формирует предложения по модернизации текущей рекламной кампании и представляет их на утверждение управляющему.
Управляющий только что получил информацию, что производственные подразделения «зашиваются», обслуживая клиентов, и искренне считает, что маркетолог в корне неправ, и, естественно, отказывает в финансировании проекта по стабилизации. Очевидно, что руководствуется он статическим показателем: «сейчас – избыток клиентов».
Согласитесь, ситуация типичная. Зачем нам сегодня тратить деньги на продвижение, если у нас и так очередь стоит?
В результате средства не выделены, поток первичных клиентов скудеет, образуется провал в сбыте, производственники начинают нервничать, и их волнение очень быстро передается управляющему. Что делает управляющий? Правильно, зовет маркетолога и выделяет наконец средства на «прокачку». Но никакая «прокачка» не действует мгновенно. А производство простаивает, накладные расходы в воздухе не тают, цифра убытков округляется. Уменьшение периода «прокачки» связано с увеличением затрат на продвижение. И это приходится сделать…
Таким образом, в результате нестыковки в терминах имеем убытки по продвижению, сбыту и производству.
И вот именно так работает более 90 % российских компаний… Маркетологи, учитывайте это в аргументации!
В соответствии со схемой (рис. 7.1) спрос на услуги компании выражается через соответствующие потоки клиентов, которые существуют на определенных этапах взаимодействия компании и клиента.
Как видно из рисунка 7.1, всю генеральную совокупность потребителей компании можно уже на первом уровне осмысления разделить на первичных и повторных. Критерием здесь является наличие/отсутствие предыдущего опыта общения с данной конкретной компанией. Кроме того, для диверсифицированных или сетевых компаний актуален внутренний поток клиентов, действующий по механизму внутренней дистрибуции.
Таким образом, по природе вхождения в компанию все клиенты, получающие услуги, могут быть условно разделены на несколько групп, структурно представленных на рисунке 7.2.
Все клиенты компании (соответственно – поток КО) – совокупность всех клиентов компании, взаимодействовавших с ней в определенный промежуток времени.
КО = ?(КО1; КО2; КО2Д).
Первичные клиенты компании (соответственно – поток КО1) – потенциальные потребители, обратившиеся в компанию впервые и взаимодействовавшие с ней в определенный момент времени. До момента обращения в компанию их данные в корпоративной базе данных компании (КБД – разумеется, там, где она есть) отсутствовали, никаких услуг в компании (филиалах/у специалистов) они ранее не получали.
Рис. 7.2. Структура результирующих потоков клиентов
По природе мотивирующего воздействия и методам управления первичные клиенты в сервисных компаниях могут быть классифицированы следующим образом:
• «рекламные», то есть мотивированные на первичный контакт реализуемыми компанией программами продвижения. Их мы будем рассматривать как поток КО1Р;
• «по дистрибуции», то есть мотивированные на первичный контакт программами по стимулированию добровольной дистрибуции среди сотрудников и клиентов. Поток этих клиентов мы обозначим как КО1Д (первичные для компании клиенты, пришедшие по механизму внешней дистрибуции):
КО1 = ?(КО1Р; КО1Д).
По своему рыночному положению «рекламный» первичный клиент может быть как клиентом одной из конкурирующих компаний, так и новичком «от рынка» в предлагаемых компанией услугах.
Здесь, пожалуй, следует прокомментировать различия между новичками и «перебежчиками». Как ни странно, большинство руководителей по глубокому внутреннему заблуждению искренне считают, что большая часть первичников приходит к ним от конкурентов. Борьба за клиентов видится им в «выдергивании» перспективных клиентов из цепких объятий конкурирующих компаний, для чего, по их мнению, необходимы постоянные (и существенные!) вложения в продвижение. Причем большинство программ по продвижению выглядит так, как будто компании, их проводящие, намереваются выдернуть всех до единого клиентов конкурента. Однако количественная оценка этого безобразия поражает воображение: так, при сопоставимом уровне предложения (при несопоставимом странно говорить о конкуренции) объем такой миграции не превышает 2–4 % от общего (активного) клиентского пула. Речь здесь, разумеется, идет о стабильных сервисных компаниях, заботящихся о своем будущем. Причем наблюдается обратная зависимость от ценовой категории компании: чем более высокодоходный сегмент обслуживается, тем ниже этот процент.
Гораздо чаще, чем политика продвижения компаний, причинами смены поставщика услуг являются «бытовые»: смена места жительства, изменения платежеспособности со всеми вытекающими из этого последствиями, изменения в референтном окружении и т. п. Если мы взглянем на поведенческую модель в любом из этих случаев, то увидим, что этапы принятия решения будут иметь первичную природу, то есть потребитель будет как бы выбирать заново, проходя всю цепочку (см. главу 4). Что принципиально отличается от потребительского поведения в случае отказа от взаимодействия с компанией на стадии оценки в ходе или после получения услуги. Все предварительные этапы уже пройдены и у потребителя наличествует «домашняя заготовка», являющаяся, как правило, вторым номером в его личном рейтинге, на основании которого он проводил предварительный выбор.
«Перебежчик» в большинстве случаев все сначала не начинает, так как его отказ от взаимодействия с компанией приходится на период наивысшей потребительской информированности о рынке и предложении на нем. Исключения, конечно, встречаются, но количество их статистически незначимо.
Таким образом, при формировании подходов к управлению потоками правильнее принять, что все первичные клиенты приходят «с рынка», и не пытаться «оторвать» их у конкурентов. Либо, если уж желание приобрести именно этих клиентов превалирует над всеми остальными, не следует пытаться накрыть и новичков, и «перебежчиков» одними и теми же управляющими воздействиями. Они разные! Значит, и воздействия должны быть дифференцированными!
Важно: этот подход является принципиально отличным от подходов большинства товарных рынков и специфичен для рынков услуг!
Повторные клиенты компании (далее – поток КО2) – клиенты компании, возобновившие получение услуг в компании после некоторого перерыва. Здесь следует делать различия в зависимости от сферы деятельности компании, так как клиенты салонов красоты потребляют постоянно (возобновляемая потребность), а вот консультация юриста по уголовным делам может понадобиться лишь однажды. Следовательно, наличие этого потока присуще не всем сервисным компаниям. Период возобновления также зависит от профиля компании и определяется в каждом конкретном случае индивидуально.
При рассмотрении наиболее распространенных механизмов повторного привлечения клиента к потреблению услуг в компании отчетливо выделяются два:
• «по инициативе компании», то есть мотивированные к контакту реализуемыми компанией программами продвижения, направленными на возобновление отношений с клиентами, которые уже взаимодействовали с компанией ранее. Их мы будем рассматривать как поток
КО2К;
• «по собственной инициативе», то есть мотивированные к контакту вследствие возникновения собственной потребности, чем бы она ни была сформирована. Поток этих клиентов мы обозначим как КО2С.
КО2 = ?(КО2К; КО2С).
Теперь несколько более сложный момент, связанный с видами дистрибуции, которая уже обозначилась у нас в потоке первичных клиентов.
Дистрибуция – метод продвижения услуг (и, как следствие, создания потока первичных обращений и первичных клиентов) посредством специалистов и сотрудников компании, а также через клиентов, лояльно настроенных к компании и выполняющих дистрибьюторские функции («по рекомендации родных и знакомых»). Основную часть потока дистрибуции мы обозначим как КО1Д – то есть первичные для компании клиенты, пришедшие в определенный момент по механизму внешней дистрибуции.
Как мы видим из рисунка 7.2, этот поток является подмножеством общего потока первичных клиентов. Выделение его в отдельное подмножество продиктовано принципиально отличным инструментарием, применяемым при управлении им, в отличие от потока, формируемого продвижением.
Однако для сетевых и диверсифицированных компаний актуально также наличие псевдопервичных клиентов, которые приходят в конкретный филиал/направление/к специалисту по механизму внутренней дистрибуции (соответственно – поток КО2Д). Возьмем для примера сложный случай, когда собственник компании, пользующийся услугами банка по обслуживанию расчетного счета, берет в том же банке потребительский кредит уже как физическое лицо. Такого рода клиенты не являются в полном смысле первичными, однако поток внутренней дистрибуции должен быть также управляемым.
Дистрибуция внутренняя – метод продвижения услуг (и, как следствие, создания потока псевдопервичных для компании и первичных для направлений/филиалов/специалистов клиентов посредством организации потоков клиентов внутри сетевой компании (например, между диверсифицированными направлениями или филиалами)). Инициируется реализацией программ, направленных на формирование лояльности (целенаправленная работа контактного персонала, полиграфия, кросс-акции).
Для компании, не имеющей филиалов или диверсифицированных направлений, КО2Д = 0.
Таким образом, любая сервисная компания совокупно имеет следующий результирующий поток:
КО = ?(КО1Р; КО1Д; КО2К; КО2С; КО2Д) = ?(КОеi),
где КО еi – общее количество клиентов на входах[9] филиала/направления/ специалиста (в зависимости от того, что берется за бизнес-единицу) сервисной компании (далее – КО еi), которое может быть описано следующим образом:
КО еi = ?(КО1еi; КО1Деi; КО2Кеi; КО2Сеi; КО2Деi).
В конечном счете для конкретного филиала/направления/специалиста как основной бизнес-единицы сервисной компании важнейшим является результирующий поток, то есть поток, формируемый первичными («рекламными» и «по дистрибуции») и повторными клиентами, которые остались в нем для получения услуг.
Таким образом, результирующий поток клиентов, оставшихся в компании для получения услуг в определенный промежуток времени, формируется следующими тремя потоками, различными по своим механизмам:
• поток первичных для компании «рекламных» клиентов КО1Р;
• поток клиентов по дистрибуции: первичных для компании (по внешней) КО1Д и псевдопервичных (по внутренней дистрибуции) КО2Д;
• поток повторных клиентов КО2. Чуть позже мы вернемся к этим потокам, а сейчас остановимся еще на
одном обстоятельстве, на которое следует обращать внимание при управлении спросом в сервисных компаниях.
Как мы уже говорили в главе 4, поведенческая модель потребителя в области услуг зачастую более сложна, нежели в товарной области. Как правило, спецификации товара для потребителя более очевидны, нежели спецификации услуги. Услуги в целом могут быть гораздо сложнее для понимания потребителя, что приводит нас к выделению нескольких важных стадий, предшествующих формированию результирующего потока клиентов, которые остались в компании.
Если мы рассмотрим все этапы взаимодействия потенциального потребителя с сервисной компанией, то увидим несколько явно выраженных стадий, которые с точки зрения маркетинг-менеджмента различаются весьма существенно.
Входящий в компанию поток является гораздо более насыщенным, нежели результирующий. До того момента, когда клиент заключает с компанией соглашение о сделке и начинает получать услугу, он проходит несколько стадий, на которых происходит отсев. Все эти стадии представлены различным персоналом, видами активности и ответственностью. Поэтому целесообразно рассмотреть «тернистый путь» клиента в терминах мембранной модели, которая предлагается ниже. Обращаем внимание на то, что рассмотрение модели проводится на примере первичных клиентов. Поток дистрибуции (внешней и внутренней) представлен просто схематично. Определения основных этапов приведены ниже.
Мембранная модель принятия решения о сделке
Графическое изображение мембранной модели принятия решения о сделке представлено на рис. 7.3, а описание основных этапов – в табл. 7.1. В модели приняты обозначения:
ПО – первичные (рекламные) обращения;
ПВ(Д) – первичная договоренность о личной встрече;
ПВ(С) – состоявшаяся личная первичная встреча;
Д – клиенты, входящие по внутренней и внешней дистрибуции;
КО1 – первичные клиенты, оставшиеся в компании;
ЭППО – первая мембрана;
ЭПК – вторая мембрана.
Рис. 7.3. Мембранная модель принятия решения о сделке
Таблица 7.1
Участники и индикативные показатели этапов мембранной модели
Первичное обращение (соответственно – поток ПО) – первый контакт (по телефону, электронной почте, Интернету, путем непосредственного прихода) потенциального клиента с компанией. Переход из одного филиала/направления/от специалиста сетевой или диверсифицированной сервисной компании в другой не является первичным обращением.
Если общение с компанией при первом контакте было успешным, то потенциальный потребитель (клиент) переходит в следующее подмножество – поток ПВ(Д), то есть становится потребителем, с которым достигнуты договоренности о первичной целевой встрече. Соответственно, если встреча состоялась, потребитель перемещается в подмножество – поток ПВ(С). И, наконец, если результат всей предварительной цепочки положителен для обеих сторон, потенциальный потребитель становится фактическим (оставшимся в компании) клиентом, первичным по своей природе (поток КО1).
Практически каждая работающая сервисная компания в отдельно взятый промежуток времени располагает всей совокупностью типов первичных «рекламных» клиентов К1:
К1 = ?(ПО1; ПВ(Д)1; ПВ(С)1; КО1).
Соответственно, при планировании программ по продвижению (так как мы говорим о «рекламных» первичных клиентах) нам следует понимать, что К1 является показателем, связанным с производственными возможностями компании, а не с наполеоновскими планами. Иными словами, совокупность К1 разделяется на этапы, которые рассчитываются в соответствии с наличием персонала и нормативами на отработку клиента.
Рассмотрим пример получения исходных данных для тайм-менеджмента и планирования рекламной кампании на период 1 месяц.
Возьмем простейший вариант расчета на примере компании, оказывающей услу ги по клинингу (уборке) помещений для физических и юридических лиц. Основной производственной единицей является бригада, осуществляющая уборку одного помещения в среднем за 3 часа непосредственной работы + 1 час на дорогу. Следовательно, бригада за рабочую смену – 8 часов – обслуживает двух клиентов. Не более.
Таких бригад у компании 10. Итого за 8 рабочих часов компания может обслужить 20 клиентов.
Для простоты примем, что все услуги – разовые, а все 10 бригад будут обслуживать первичных клиентов. Спрашивается:
1) какое количество персонала (непрофильного) необходимо для нормальной работы компании;
2) какое количество ПО должно быть сформировано рекламной кампанией для нормальной работы?
В качестве исходных данных примем средние по профилю компании показатели прохождения мембран.
Эффективность первой мембраны ЭППО: 40 % (доля потока ПО, сформировавшая поток ПВ(Д)).
Потери неявки: 10 % (клиентов, договорившихся о встрече, но не явившихся). Эффективность второй мембраны ЭПК: 80 % (доля потока ПВ(С), сформировавшая поток КО1).
Итак, 1 месяц = 20 рабочим дням. Общее число клиентов (поток КО1) должно составить: КО1 = 20 рабочих дней Ч 20 клиентов = 400 клиентов. Этот показатель соответствует производственным возможностям компании. Если клиентов будет 400 или меньше, компания справится, если нет – будут заторы и, как следствие, недовольные клиенты.
ПВ(С) = 400 клиентов / 80 % = 500 клиентов, с которыми должна произойти личная встреча для окончательного предложения и переговоров. Рассчитаем количество менеджеров по продажам, необходимых для обслуживания всего потока ПВ(С) при условии, что продолжительность рабочего дня – 8 часов, а на одного клиента тратится в среднем 2 часа: QМ = 500 / 20 рабочих дней / (8 часов / 2 часа) = 6,25 человек.
Получилось нецелое число менеджеров по продажам. Значит, руководству стоит задуматься над нормативами: либо интенсифицировать процесс, если это возможно без ущерба для качества, либо подумать над тем, чем еще можно занять персонал. Мы пойдем по пути интенсификации и зафиксируем 6 менеджеров по продажам.
ПВ(Д) = 500 клиентов / (100 % – 10 %) = 556 клиентов, договорившихся о встрече (с учетом потерь на неявке).
ПО = 556 / 40 % = 1389 человек должны позвонить в компанию в течение месяца, чтобы производственные возможности были реализованы. Значит, количество операторов, необходимых для ответов на звонки при продолжительности рабочей смены 8 часов и нормативе времени на одного клиента 20 минут, составит: QО = 1389 / 20 рабочих дней / (8 часов / 0,33 часа) = = 2,9 человек. Таким образом:
1) для нормальной загрузки производственных мощностей компании необходимо создание отдела продаж со штатом 6 человек и операторской службы со штатом 3 человека;
2) рекламную кампанию нужно планировать из расчета 1400 (округленно) ПО в месяц.
Просто, правда?
Однако следует предупредить управляющего этим процессом насчет необходимости контроля над соблюдением нормативов, а также показателями прохождения мембран. Если мембраны стали работать хуже или лучше (вы ведь знаете теперь, кто за какую мембрану отвечает?) – это также является показателем того, что необходимо разобраться с причинами и подумать, как с этим поступить…
Вернемся теперь к нашим потокам.
Поток первичных для компании «рекламных» клиентов КО1Р.
Поток формируется ресурсом маркетинговых подразделений компании через внешние коммуникации (рис. 7.4) за счет привлечения клиентов-новичков (ранее не использовавших услугу) и клиентов других компаний («перебежчики» – конкуренция).
В самом общем случае основными составляющими этого потока являются следующие.
1. КО1Р1 – первичные клиенты, на принятие решения которых о взаимодействии с компанией преимущественно повлияла реклама в СМИ (TВ, радио, пресса, справочники и т. п.). В этот поток можно включить и первичных клиентов, на которых повлияли PR-акции. Количественно поток по PR-акциям трудно идентифицируется, так как их назначение – «общий подогрев» целевого рынка, а также решение задач по формированию имиджа, изменению позиционирования, брендингу и т. п. В ряде случаев поток КО1Р1 целесообразно структурировать на отдельные составляющие, например при оценке эффективности маркетинговых каналов (TВ, пресса и т. д.).
Рис. 7.4. Структура потоков клиентов
Нижний индекс i = 1, 2, 3… указывает на наличие нескольких потоков, различающихся по своей природе (например, применительно к источникам информации: поток первичных обращений ПО1, привлеченный рекламой на TВ, поток ПО2, привлеченный наружной рекламой, поток ПО3, привлеченный мероприятиями по стимулированию, и т. д.). Критерий декомпозиции, как вы понимаете, зависит от целей и постановки задачи.
2. КО1Р2 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлиял бренд. Это особенно касается компаний – лидеров местных рынков.
3. КО1Р3 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлияла информация в Интернете. Учитывая существующие тенденции, этот поток клиентов имеет смысл выделить в отдельную составляющую.
4. КО1Р4 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлияли прямые продажи (директ-маркетинг во всех его проявлениях: директ-мейл и директ-сейл, почтовые и интернет-рассылки и т. п.).
5. КО1Р5 – первичные клиенты, для которых на принятие решения о взаимодействии с компанией преимущественно повлияла наружная реклама (вывески, рекламные щиты, лайтпостеры).
6. КО1Р6 – ассоциированные первичные клиенты от корпоративных и прочих партнеров по бизнесу.
7. КО1Р7 – первичные клиенты, для которых не удалось выделить решающего фактора (совокупное действие информации по многим каналам).
8. КО1Рi – и так далее.
Чтобы не вводить уважаемых читателей в заблуждение относительно строгой обязательности рассмотрения потоков и их управления, считаем необходимым предупредить, что не нужно пытаться выявлять потоки, которых у вас нет и не предполагалось по типу и содержанию проводимых мероприятий по продвижению.
Так, салону красоты местного значения, привлекающему первичных клиентов за счет фасадной вывески и внешней дистрибуции, не тратить время на попытки понять: «А не влияет ли бренд на поток КО1Р?» Правильный ответ: «Нет. Точно не влияет!»
Опыт последних лет показывает, что потоки первичных клиентов КО1Р1 и КО1Р5 (СМИ и наружная реклама) становятся все более затратными. Наблюдаемая тенденция – постепенное снижение величины потока первичных клиентов с одновременным повышением затрат на его формирование – отмечается во всех крупных сервисных компаниях.
К числу основных причин, вызывающих данную тенденцию, можно отнести:
• стабилизацию рынка услуг (большое число предложений со стороны производителей услуг);
• часто ограниченную емкость целевого рынка (сегмента) по платежеспособности;
• постепенную «привязку» клиентов к утвердившимся на рынке компаниям/филиалам/специалистам;
• постоянное повышение цен на рекламоносители;
• низкое качество рекламного продукта, традиционно производимого рекламными агентствами, в сочетании с низким уровнем маркетинговой грамотности тех, кто этот продукт заказывает;
• высокий уровень недоверия к рекламе.
К задачам компании в управлении данным потоком можно отнести следующие:
• постепенный переход к планированию величины потока на основании потребности в дозагрузке компании «недостающими» клиентами, а не на основании панической мысли: «А вдруг завтра никто не придет!»;
• оптимизация затрат при проведении мероприятий по продвижению услуг;
• организация оптимального для компании распределения потока клиентов по отдельным филиалам и специалистам.
Последнее предполагает поддержание новых филиалов (представительств) сетевой компании, а также вновь пришедших специалистов, особенно на начальном этапе их деятельности, когда отсутствуют возможности их эффективной загрузки другими средствами (потоками).
В сетевой компании с централизованным телефоном потребители услуг при первичном обращении получают предварительную консультацию от оператора (консультанта), который распределяет их по филиалам, подразделениям и отдельным специалистам, преследуя цели:
• минимизировать потери клиентов, обратившихся в систему за платными услугами (потери могут быть следствием, например, повышенной загруженности наиболее «раскрученных» специалистов с одновременной недозагрузкой остальных);
• «удержать» первичных клиентов в компании;
• максимизировать выручку компании;
• регулировать загруженность компании/филиалов/специалистов.
Для достижения поставленных целей целесообразна схема организации потоков клиентов, в которой реализуются принципы (рис. 7.5):
• «переполненного ведра» (сначала предлагаются услуги самого дорогого или самого популярного направления);
• «каскадного просеивания» (с учетом различных ценовых (или определяемых другими важными для потребителей факторами) уровней филиалов, специалистов или направлений);
• горизонтальной дистрибуции.
Рис. 7.5. Схема организации потоков потребителей услуг в сетевой сервисной компании
Рассмотрим предложенную схему применительно к сетевой сервисной компании, филиалы которой оказывают услуги в разных ценовых категориях. Итак, первичное рекламной обращение поступает в операторскую службу, где происходит первичное донесение до потребителя предложения компании, содержащего информацию о ценовых уровнях филиалов и различий в соответствующих услугах. Донесение информации строится на первичности определения подходящего потребителю ценового уровня.
Кроме того, вход в систему возможен также минуя операторскую службу, посредством прямого обращения (личного, по телефону или через Интернет) непосредственно к продавцу конкретного филиала. В этом случае функции донесения предложения берет на себя продавец.
В рассматриваемой схеме филиалы 2 и 3 являются более диверсифицированными, нежели филиал 1 (самый дорогой или популярный). Для обеспечения более высокого качества обслуживания в диверсифицированных филиалах предусмотрено много продавцов, специализирующихся на различных продуктовых направлениях. Их совместная работа обеспечивает возможность горизонтальной дистрибуции.
Важно отметить, что горизонтальная дистрибуция по направлениям внутри филиала возможна в любой момент времени взаимодействия с компанией, равно как и вертикальная дистрибуция по всей системе.
Таким образом, войдя в систему, клиент может корректировать свой выбор, не выходя за пределы компании. Это крайне важный момент, так как блокируется возможность выхода в поисках более качественных или более дешевых услуг на внешнем рынке. То есть компания обладает крайне развитым предложением, создающим ей дополнительное конкурентное преимущество. Контуры обратной связи позволяют оперативно осуществлять подгонку предложения под изменчивые факторные зависимости потребителей. Система защищена от внешних воздействий, устойчива и мобильна.
Поток клиентов по дистрибуции: первичных для компании (по внешней) КО1Д и псевдопервичных (по внутренней дистрибуции) КО2Д
Этот поток на уровне филиала/направления/специалиста является результирующим, так как формируется через внешние и внутренние коммуникации.
КО2Д1 – «самозагрузка» – формируется профильными специалистами компании, каждый из которых вносит свою лепту в общий результат. Фактически клиенты данного потока относятся к числу «адресных», поскольку в подавляющем большинстве случаев они обращаются за услугами в конкретный филиал/направление/к специалисту.
Этот поток присущ только внешнему типу дистрибуции (что отражено в его кодировании на рис. 7.4 – КО2Д1), внутренняя дистрибуция к тому же специалисту возможна только в том случае, если он работает на нескольких направлениях. Например, врач-терапевт, работающий в коммерческой медицинской компании, оказывает также услуги в области диетологии. Но такие случаи встречаются достаточно редко.
Каждый специалист формирует свой собственный поток посредством организации дистрибуции услуг компании, в которой работает. Величина этого потока зависит прежде всего от двух факторов:
1) количества клиентов, закончивших и/или находящихся в процессе получения услуги и лояльно настроенных к компании/филиалу/специалисту;
2) успешности работы профильного специалиста в качестве дистрибьютора своих услуг, услуг филиала и/или компании.
Первый фактор определяет число потенциальных дистрибьюторов, которыми располагает специалист в своем активе. Чем больше у специалиста таких клиентов, тем больше его личная дистрибьюторская сеть. Специалисты с большим стажем работы имеют очевидное преимущество, так как работает накопительная система. Контролируемым параметром здесь является количество клиентов, завершивших получение услуги, для каждого конкретного специалиста (обычно фиксируется в КБД компании).
Второй фактор определяет активность работы «личной» дистрибьютор-ской сети каждого специалиста. Управление этим фактором предполагает знание им всех процессов, влияющих на его показатели, и активная, систематическая их реализация.
Показателем, характеризующим успешность управления процессами дистрибуции в прошедшем периоде (например, полугодии или квартале), может быть отношение:
Кд = Nзн/Nо,
где Nзн – количество первичных клиентов, пришедших в этом периоде к специалисту по рекомендации (добровольной дистрибуции) клиентов, ранее получавших у него услуги;
Nо – количество клиентов, закончивших цикл получения услуги.
Поток КО2Д1 относится к числу малозатратных и одновременно является самым весомым в потоке первичных клиентов К1 для многих компаний, работающих длительное время на рынке услуг.
КО1/2Д2 – поток клиентов от специалистов других профилей или направлений. Например, в пределах парикмахерского салона обычной является практика направлять клиентов от парикмахера к маникюрше, от визажиста – к массажисту. Это внутренняя дистрибуция.
Но в целом этот поток клиентов формируется в результате и внутренней, и внешней дистрибуции сотрудников компании.
Дистрибуция реализуется с помощью нескольких различных механизмов, зависящих от специфики компании:
• в компаниях, где основную роль в предоставлении услуги играют специалисты (врачи, косметологи, дизайнеры, стилисты, риэлторы и т. п.), клиент достаточно прочно «привязывается» к «своему» специалисту. Здесь необходимо предусматривать формирование у клиента такого отношения к компании, чтобы его рекомендации не были узко адресными. Тем не менее следует рассчитывать преимущественно на внутреннюю дистрибуцию между направлениями;
• в компаниях, где специалисты не играют основной роли (банковская сфера, страхование, образование и т. п.), все несколько проще. Удовлетворенный клиент будет продвигать услуги компании в целом, если компания сформирует у него мотивацию к добровольной дистрибуции.
Внутренняя дистрибуция («взаимозагрузка») реализуется в рамках одной компании (несетевой) / филиала, и ее «движущей силой» является:
• необходимость обеспечения комплексности услуги (для решения проблемы клиента требуется привлечение специалистов разных профилей);
• направление клиента к другому специалисту (обратился к специалисту не того профиля, специалист уходит в отпуск, специалист не может обеспечить требуемые сроки выполнения работ из-за своей загрузки и т. д.).
КО1/2Д3 – клиенты от специалистов из других филиалов компании. Этот поток формируется в результате как внутренней, так и внешней дистрибуции в сетевой или диверсифицированной компании. При внутренней дистрибуции специалист продвигает услуги филиалов (представительств) и специалистов диверсифицированного направления, если таковые имеются, например банковские услуги, услуги страхования и услуги управляющей компании. При внешней – специалист делегирует полномочия по продвижению своим лояльным клиентам.
КО1/2Д4 – клиенты от сотрудников, которые могут продвигать услуги своей компании при всевозможных контактах с потенциальными потребителями. В этом случае мы также имеем оба типа дистрибуции.
Так или иначе, управление потоками по внутренней и внешней дистрибуции все же имеет некоторые различия.
Начнем с внутренней дистрибуции. Маркетинговая служба сетевой или диверсифицированной компании должна заботиться о наличии программ, облегчающих профильным специалистам трансферы клиентов между филиалами или направлениями. В качестве инструментов, которые могут способствовать активизации этого типа потоков, можно рассматривать:
• системы мотивации для специалистов, способствующие внутренней дистрибуции (осуществляется совместно со службой персонала);
• обучение персонала (семинары, тренинги) по всем направлениям деятельности компании, обучение специфике продаж услуг смежных направлений;
• обеспечение специалистов и филиалов компании рекламно-пред-ставительскими материалами, содержащими информацию о полном комплексе услуг компании;
• внутренние стимулирующие кросс-акции, направленные на оптимизацию загрузки направлений, и т. д.
Это не очень распространенный, но крайне эффективный инструмент, позволяющий не только дозагрузить диверсифицированные направления, но и оптимизировать бюджет на продвижение.
В самом общем виде суть кросс-акции рассмотрим на примере банка, осуществляющего комплексное банковское обслуживание. Естественно, если в банке работают профессионалы, то посредством затратных программ продвижения банк привлекает клиентов (физических лиц) в первую очередь на что-нибудь заманчивое и популярное (желательно также – легко доносимое до потенциальных клиентов средствами продвижения) – ипотечные или автокредиты, например. Естественно, ипотечные кредиты банк не планирует раздавать направо и налево. У него есть спектр услуг, требующих профессионального донесения, которое возможно только посредством личной беседы, например какие-нибудь «Живые деньги», депозитарное обслуживание или хитрые срочные вклады. Банк понимает, что ему пригодится любой клиент. Какие бы услуги он ни купил, банк внакладе не останется (вы помните, что криминальные сценарии мы оставляем за рамками нашей книги). Поэтому банк «подтягивает» клиента в офис для заполнения анкеты на получение кредита. А вокруг и около заполнения анкеты сотрудник банка ненавязчиво доносит до клиента, что у банка кроме кредитов есть много чего хорошего, что пригодилось бы клиенту. Клиент задает вопросы, получает ответы и кучу раздаточного материала, оставляет в анкете свой контактный телефон – и завертелось!..
Поверьте, вероятность того, что клиент все-таки на что-нибудь согласится, отнюдь не нулевая. Главное – не переборщить с усилиями!
Что же касается внешней дистрибуции, то есть формирования у клиентов мотивации к добровольной дистрибуции услуг, то здесь все гораздо сложнее. Сложность, собственно, сводится к многообразию услуг. Так, рекомендовать какие-либо конкретные вещи можно только для конкретной области и конкретной целевой аудитории.
На самом общем уровне восприятия можно выделить один – железный – принцип, который показан всем сервисным компаниям. Формулируется он просто: «Довольный клиент = хороший дистрибутор». Причем именно российский клиент сферы услуг вследствие своей неизбалованности является весьма благодарным. Обратное, впрочем, тоже верно. Недовольный клиент в статистической и временной развертке – это: три очень хорошо информированных о его негативном опыте человека, десять – чуть хуже, и так далее до ста – ста пятидесяти человек, с потерей подробностей, но с сохранением негатива и названия компании.
Для детских и подростковых аудиторий работают, разумеется, программы «Приведи друга», «Айда с нами!» и т. п. – по-российски наивные интерпретации энтертейнмента[10] в продвижении.
Наиболее «продвинутыми» в России являются сложные дисконтные системы, предусматривающие возможность передачи собственных дисконтных карт знакомым для ограниченного пользования. Такие вещи, как правило, стимулируют. Но опять же в случае, если клиент сам доволен.
Таким образом, наиболее универсальным инструментом, стимулирующим внешнюю дистрибуцию, является – правильно! – ориентация на клиента во всех формах ее проявления.
Поток повторных клиентов КО2
Этот поток образуют клиенты, ранее получавшие услуги в компании, филиале или у конкретного специалиста. Поток КО2 формируют:
• КО2К – клиенты, обращение которых в компанию инициируется специалистами (профильными и/или непрофильными) компании. Чаще всего это может быть выполнение компанией гарантийных обязательств, обязательств по послепродажному обслуживанию/сопровождению или организованные маркетинговой службой мероприятия по возобновлению отношений с фактическими клиентами (компоненты так называемых программ лояльности);
• КО2С – клиенты (из числа постоянных), обратившиеся в компанию/ филиал/к специалисту по собственной инициативе.
Для адекватного управления этими потоками необходимо разработать регламентирующие документы (инструкции), а также программное обеспечение в рамках автоматизированной информационной системы компании (КБД).
В вовлечении фактических клиентов в дальнейшее общение с компанией используется множество форм и инструментов. К сожалению, формат этой книги не позволяет нам подробно описать все величие и полезность программ лояльности, особо показанных к использованию именно в сфере услуг, но мы планируем посвятить им отдельное издание.
В конечном счете для компании важнейшим является результирующий поток, то есть поток, формируемый клиентами, которые остались в компании. Он формируется из первичных клиентов и постоянных (КО1 + КО2). Структура этого потока для каждой компании/филиала/ специалиста на определенном этапе устанавливается своя и зависит от многих факторов.
В качестве примера в табл. 7.2 приведены данные для четырех филиалов некой компании N, работающих в разных условиях. Филиал i_4 осуществляет свою производственно-сбытовую деятельность на рынке услуг Москвы, остальные – на рынке Санкт-Петербурга. Все они входят в состав сетевой компании.
Таблица 7.2
Показатели потоков по филиалам
Безусловно, каждая сервисная компания должна регулярно проводить анализ, позволяющий установить причинно-следственные связи, приведшие к таким результатам. Это является необходимым атрибутом управленческого процесса, задача которого – управлять загрузкой специалистов/компании.
В этой связи перед руководством компании, работающей в сфере услуг, всегда стоят маркетинговые вопросы.
• Какая загрузка является оптимальной?
• В чем выражается эта загрузка?
• Какова взаимосвязь загрузки с параметрами, характеризующими спрос на услуги?
• Как управлять спросом, а следовательно, и загрузкой?
Данный текст является ознакомительным фрагментом.