12.1. Общие требования при подборе персонала…

12.1. Общие требования при подборе персонала…

Подбор персонала является делом важным и не легким. От того, какой персонал подобран, от уровня его подготовленности, квалификации, умения работать, лояльности во многом без преувеличения зависит судьба всей компании.

Если работник не умеет работать, то компания будет страдать, теряя имеющихся клиентов и не получая новых, плохая работа персонала приводит к увеличению уровня расходов и т. п. Если работник нечист на руку, то потери будут связаны с недостачами, хищениями, произошедшими по вине работников, с потерями по приобретению сырья, с приобретением товаров по завышенным ценам. Если работник не имеет надлежащую квалификацию, то фирма понесет потери в виде штрафных санкций со стороны государственных органов, контрагентов, наконец, просто на уровне недополученных доходов и завышенных расходов. Если работник не лоялен, то ваша с трудом наработанная внутренняя информация, представляющая собой коммерческую тайну, может оказаться у третьих лиц.

Можно взять на работу родственников или знакомых. При этом вы будете в определенной степени доверять таким работникам. Но родственники и знакомые в качестве персонала – это не панацея для фирмы. Среди них также могут оказаться немало людей просто не подходящих для имеющейся работы. Кроме того, фирма может расти, а число родственников и знакомых, как бы ни было велико, но все же ограничено.

А стоит ли вообще брать на работу родственников или знакомых? Кто-то считает, что работать с родственниками – хуже для всех и для дела, другие же исходят из того, что наоборот, с родственниками, когда все друг друга знают и понимают, легче работать.

Конечно, единой точки зрения не существует. Работа с родственниками может как мешать, так и помогать делу. И тут уже все зависит от конкретных людей, от того, какая это работа, от отношений между родственником-начальником и родственником-подчиненным, от конкретной ситуации.

Нам кажется, что специально отсеивать родственников и знакомых просто потому, что они родственники или знакомые, не стоит. Ведь, действительно, кто будет лучше болеть за ваше дело – кто-то чужой или кто-то близкий? В то же время нельзя создавать для такого контингента работников и какие-то особые условия благоприятствования, выделять их, ставить на особое положение, если, конечно, это особое положение они не заслужили своим хорошим трудом. И нужно уметь быть твердым. Если очевидно, что кто-то не справляется с данной работой, она ему чужда, то лучше его уволить сразу, непросто уволить чужого человека, уволить же родственника или знакомого еще сложнее. Но в противном случае работать в атмосфере неудовлетворенности и постоянных скандалов будет еще хуже.

Итак, цель работодателя – найти хорошего работника и отсеять плохих.

К сожалению, принимая человека на работу, никто не может точно сказать, глядя на него, что это за человек – честный или не честный, умеющий или не умеющий работать, полезный или бесполезный. На лице человека такую информацию не прочитаешь. Как говорят в народе: «Чтобы узнать человека, нужно пуд соли съесть».

И какие бы методы и технологии при подборе персонала не использовать, полностью человека, как говорится, «просчитать» невозможно. Что он собой представляет, может показать только время, поэтому подбор персонала был, есть и будет источником постоянной головной боли для руководителей всех уровней в самых разных предприятиях и организациях.

В то же время эта проблема возникла не вчера, поэтому уже успели сформироваться различные способы подбора персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Итак, каким же образом подобрать персонал?

Остановимся на общих советах вне зависимости от того, каким образом будет осуществляться поиск.

Совет первый. Работодатель должен четко представлять, каким требованиям должен удовлетворять работник. Не менее важно без искажений довести эти требования и наиболее важные условия работы до претендентов на работу.

Любой работник, который двумя годами моложе вас – неопытен.

Любой работник, который пятью годами старше вас – отсталый старик.

Закон Мэрфи «Правило золотой середины»

Для большого числа работодателей достаточно важна возрастная характеристика работников. Многие работодатели отказываются брать на работу «слишком молодых», моложе 20–22 лет и «слишком старых», старше 40–45 лет, мотивируя это тем, что одни малоопытны и легкомысленны, а вторые, как было названо в «Правиле золотой середины» – «отсталые старики».

На наш взгляд, такое мнение необоснованно, но не будем комментировать такой подход. Главное, что он существует, и не важно, есть ли в нем крупица правды или нет. А значит, если какого-то работодателя интересует и возрастной ценз, то в ходе поисков работника этот фактор должен обязательно фигурировать. Эта информация будет полезна как для претендентов, не отвечающих данному требованию (они не будут лишний раз беспокоиться), так и сэкономит силы и время самому работодателю, позволив отсечь «ненужный» для него слой претендентов.

Аналогичный подход должен быть и в отношении других требований к работнику (опыт работы, величина стажа, образование, занимаемые должности и пр.).

Каким бы образом не осуществлялся поиск, все эти факторы должны быть определены.

Конечно, все понимают, что одно дело искать продавца и другое дело искать бухгалтера. Но при этом работодатели очень часто при поиске бухгалтера хотят найти в его лице и кадровика, и секретаря, и специалиста по продажам. Может быть, в небольшой фирме нужен именно такой бухгалтер, но, главное, чтобы работник, которого хотят взять на работу, достаточно четко понимал на выполнение каких функциональных обязанностей его берут. А следовательно, функциональные обязанности должны быть четко сформулированы. Не многие фирмы могут похвастаться этим. А в ряде случаев функциональные обязанности представляют собой лишь переписку типовых форм, оговаривающих лишь общие моменты и совершенно не учитывающих специфику предприятия и занимаемой на этом предприятии должности. Такая формулировка функциональных обязанностей означает, что фактически их нет. Понятно, что все вопросы, возникающие в ходе работы, не оговоришь на бумаге, особенно заранее. Жизнь многогранна и неизвестно, с чем придется столкнуться завтра. Но обычно такая возможность выражается одной фразой: «Вышеуказанные должностные обязанности не являются исчерпывающимися и в процессе работы могут дополняться и изменяться с учетом решения неотложных текущих и перспективных задач в ООО “X”».

Необходимо, чтобы и работодатель четко осознавал, чего он хочет от работника – чтобы тот умел хорошо делать баланс или хорошо продавать, или то и другое вместе.

Если же примерный круг вопросов, входящих в обязанности нового работника при его приеме на работу, не оговаривается, то, как показывает практика, такой недальновидный подход приводит к различным конфликтным ситуациям в работе. Простейший пример – на работу принимают менеджера по продажам, но при этом работодатель хотел бы, чтобы тот еще выполнял и обязанности водителя в фирме, но не извещает об этом менеджера по продажам при приеме на работу. Не всякий человек, принятый, по его мнению, на выполнение одной работы за определенную сумму, согласится выполнять еще одну работу при той же оплате. Вероятно, возникнет конфликт. Кроме того, чтобы этот работник мог выполнять обязанности водителя, необходимо, чтобы он мог водить машину и имел права.

То есть, чтобы получить именно того специалиста, который нужен фирме, необходимо четко представлять, какой специалист нужен фирме, и что конкретно он будет делать. Иначе и искать будут не того, кого надо и соответственно найдут не того, кого надо.

Важными являются и сведения о заработной плате, доводимые до работника. С одной стороны, многие компании считают эти сведения коммерческой тайной предприятия, особенно с учетом так на-зыва емых выплат «в конвертах», и понятно, что впервые увиденному претенденту на должность не горят желанием называть реальный размер заработной платы, или занижают ее. Нам приходилось сталкиваться с таким подходом, и хорошего слова о нем сказать мы не можем. Любой разумный человек не согласится на работу, оплата за которую неизвестна. Любые «виляния» потенциального работодателя по этому вопросу только настораживают претендента, заставляя сомневаться в работодателе. Занижение размера заработной платы приводит лишь к тому, что более квалифицированные и поэтому более востребованные и более дорогооплачиваемые специалисты отказываются от предлагаемой работы, хотя фактический размер заработной платы, которую компания согласна выплачивать, их бы устроил. Поэтому все-таки не занижайте размер заработной платы персонала.

Совет второй. Не выдвигайте в ходе поиска персонала слишком много требований к будущему работнику.

Не стоит пытаться найти идеал, вы все равно его не получите, лишь «отбракуете» многих специалистов, которые могли бы с успехом работать на вас. А если при этом объективные требования действительно высоки, да еще такого специалиста трудно найти, то при таком подходе нужного работника можно искать годами. Например, часто в газетах встречаются объявления «ищем бухгалтера с опытом работы в строительстве». С одной стороны, понятно желание работодателя получить человека, уже знакомого со спецификой отрасли. С другой стороны, хотелось бы, чтобы работодатель уяснил, что требования по ведению бухгалтерского учета везде одинаковы, что в строительстве, что в животноводстве, а если претендент действительно хороший специалист, то он достаточно быстро освоит отдельные специфические моменты бухгалтерского учета строительной компании.

Не учитывать это, значит сознательно затруднять себе поиск, заранее отказывая в работе многим действительно стоящим специалистам. Найти профессионала, имеющего опыт еще и в строительстве, намного сложнее, чем найти профессионала в бухгалтерском учете.

Совет третий. Не принимайте на работу сотрудников по принципу «Возьмем, потом разберемся, может справится».

Принимать на работу нужно того, кто может хорошо справиться с предлагаемой работой и быть полезен компании. Однако редкий руководитель действительно возьмет человека, который может ему составить конкуренцию.

Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.

Аксиома Паркинсона (шутливые законы Мэрфи)

Пример того, кто только не пытается получить престижную работу изложен в материале Ю. Васильевой и И. Голунова «Особенности региональной охоты, или Как подбирать персонал в других городах» (Ведомости, 2004. – 16 сентября).

«Первое, что сделали, разместили объявления о вакансии в Интернете, местной газете и даже на местном телеканале. Интернет не сработал, а местные СМИ дали неожиданный результат. “Чего только не было, – вспоминает Селезнева. – Каких только резюме не присылали – и в стихотворной форме, и с просьбами вроде “возьмите меня, я хороший”. А нужных кандидатов не оказывалось”».

Квалифицированный специалист – это человек, который удачно избегает маленьких ошибок, неуклонно двигаясь к какому-нибудь глобальному заблуждению.

Закон Мэрфи

Со смехом можно согласиться с этим. Но принимать на работу в свою фирму лучше все-таки квалифицированных специалистов. Ведь если квалифицированный специалист «неуклонно двигается к какому-нибудь глобальному заблуждению, избегая маленьких ошибок», то неквалифицированный специалист вообще не продвинется никуда, погрязнув в этих самых мелких ошибках.

Конечно, квалифицированный специалист и стоит дороже. А очень часто, как это ни странно звучит, даже если нет финансовых сложностей, особенно в провинциальных городах, такого специалиста просто трудно найти. И зачастую поручаемую работу отлично выполняют люди, прежде не работающие по данной специальности. У кого-то возникнет обманчивое чувство, что мы противоречим сами себе, вначале советуя одно, а потом другое. Это не так. Мы лишь предлагаем брать на работу только тех, кто может хорошо справиться с предлагаемой работой и быть полезен компании, а не абы кого. И если какой-то человек, даже не имея специальной подготовки и опыта работы, хорошо подходит на данную должность, почему бы и не попробовать, особенно если альтернативы нет? Мы лишь рекомендуем не брать на работу явно не подходящих для этой работы людей, руководствуясь чувством ложного участия, сострадания или чем-то иным. Практика дает немало примеров, когда люди, еще вчера работавшие в другой области, за короткий срок становились настоящими профессионалами в новом для них деле.

Просто принимая на работу человека, нужно быть достаточно уверенным в нем.

Совет четвертый. Не ограничивайте сроки поиска нового сотрудника без серьезных на то причин.

Понятно, что чем меньше времени имеется на поиск, тем сложнее получить нужный результат. Поэтому затягивать процесс не стоит. И все же, если работник нужен «не вчера», если запас времени, к примеру, у вас еще месяц, то не стоит искусственно ограничивать себе срок поиска, ставя перед собой задачу найти работника за неделю. Чаще всего ни к чему хорошему такая спешка не приведет. Вероятнее всего, вы примете на работу человека, условно назовем его «первым попавшимся», не рассмотрев все потенциальные кандидатуры на занимаемую должность.

Совет пятый. Продумайте о способе контакта с претендентами и форму представления претендентами данных.

Чтобы вы смогли поговорить с человеком, нужно, чтобы он смог связаться с вами. И способ связи желательно продумать заранее. Если альтернатив нет, то придется, конечно, давать свой прямой телефон. Но все же лучше найти другой вариант. Например, если у вас есть несколько телефонов и предполагается дать объявление в газету, то лучше указать в качестве телефона для связи какой-то один номер. Обилие звонков может привести к тому, что целый день придется разговаривать с откликнувшимися на объявление. Лучше, если этим вопросом будет заниматься один человек по одному телефонному номеру. В этом случае не надо будет отвлекаться другим сотрудникам, занимать все телефонные линии, клиенты будут иметь возможность дозвониться до фирмы. Возможно, удобнее отвести под эти цели какие-то определенные часы, например с 10.00 до 11.00 и с 16.00 до 18.00, указав их в объявлении.

Еще лучше, если есть такая возможность, в объявление указать о необходимости наличия резюме и в качестве телефона для связи указать факс. Можно указать электронный адрес, но тут нужно учитывать, что, несмотря на значительное распространение услуг сети Интернет, для многих электронная почта – это что-то пусть и не недоступное, но далекое. Впрочем, при подборе на работу ряда специалистов, среди предъявляемых им требований может быть и умение работать с Интернетом, и в этом случае указание электронного адреса будет уместным.

Требование о предоставлении резюме позволит на начальном этапе отсечь массу ненужных звонков и сэкономить массу времени на разговорах с претендентами. По данным, изложенным в резюме, можно сделать вывод о годности или негодности претендента предлагаемой работе.

Совет шестой. Любой претендент, какие бы хорошие рекомендации он не представил, какие бы хорошие отзывы о нем не были, должен пройти собеседование.

Никакой телефонный разговор не сможет полностью дать необходимую информацию. Иногда с людьми, прекрасно ведущими беседу по телефону, оказывалось очень тяжело разговаривать при личной встрече. Поэтому каждый должен быть оценен в ходе такой беседы, даже если это разговор на общие темы и занял он всего десять минут. Иногда и такая поверхностная и непродолжительная беседа бывает очень информативна.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.