4.3. Оценка и аттестация персонала

4.3. Оценка и аттестация персонала

В своей работе линейные руководители учитывают адаптационный период нового работника, поэтому составляют и выполняют программу адаптации, т. е. программу введения в должность. В этом также принимают участие и сотрудники, коллеги, работающие в одном отделе или смежном подразделении. Очень важно помочь новому сотруднику адаптироваться, т. е. привыкнуть к своему новому положению, своим обязанностям на новом месте работы. Для этого необходима моральная мотивация, в чем могут помочь отдел кадров или отдел по управлению персоналом, а также менеджер-администратор, который подготавливает:

1) составление пакета документов для нового сотрудника – то, с чем он будет работать – это есть информационная нагрузка;

2) ознакомление с процедурами (бизнес-процедурами, схемой взаимосвязи);

3) ознакомление с приказом – обязанностями сотрудника;

4) проведение адаптации – составление программы, контроль, корректировку;

5) назначение куратора.

Инструкция по разработке индивидуальной программы введения в должность.

1. После оформления необходимых документов новый сотрудник должен быть представлен своему руководителю и назначенному ответственным за составление и реализацию программы адаптации куратору. Если это небольшая организация, то нового сотрудника можно представить всем коллегам.

2. Перед первым приходом нового сотрудника на работу должна быть готова должностная инструкция.

3. Перед приходом нового сотрудника на работу должно быть готово его рабочее место.

4. Заранее проинформировать всех о появлении нового сотрудника и его должностных обязанностях.

5. В первый день работы необходимо объяснить новому сотруднику правила внутреннего распорядка, рассказать о конфиденциальности. На время испытательного срока можно дать неполную информацию.

6. Ознакомить нового сотрудника с организационной структурой, иерархией, структурой подчинения, с политикой в отношении персонала. Если работа связана с затратами – с политикой компенсации возможных затрат (на проезд, телефон, конверты и т. д.).

7. До первого рабочего дня необходимо ознакомить сотрудника с требованиями к внешнему виду (что можно, а что нет).

8. Ознакомить сотрудника с требованиями пропускной системы, с порядком открытия и закрытия офиса и кабинета.

9. В первый рабочий день необходимо предоставить сотруднику информацию личного характера: где курить, отдыхать, где туалет, территория для личного общения, столовая и т. д., а также о традициях отдела или группы, в которой будет работать сотрудник (обед, приход на работу и уход с нее и т. д.).

10. Постепенно давать сотруднику новую информацию об организации (особых моментах).

11. Объяснить работнику систему работы с партнерами, клиентами, как оформляются документы, основные конфликтные ситуации и способы их разрешения.

12. В середине срока сотрудник должен знать минимум информации, например вид товара, документы, особых клиентов, каковы манеры общения, способы передачи информации и т. д.

13. До конца срока сотрудник должен познакомиться с системой отчетности, специальными процедурами и спецификой работы в организации, отделе. В результате заполняется оценочный лист за подписью куратора, начальника. Чаще всего срок введения в должность длится один месяц.

Адаптация – это постоянный процесс, он должен быть контролируемым, так как организация и жизнь меняются. Если в наличии оценка системы персонала, то организация развивающаяся. Наличие категорий, степеней – это способ мотивации развития сотрудника. Метод оценки разрабатывает руководство, а проводит – комиссия.

Методы оценки персонала.

1. Центр оценки персонала используется как комплексная технология, использующая несколько критериев в разных ситуациях и разными способами. Сложный, но самый современный – моделирование деятельности для проявления своих профессиональных навыков. В разных ситуациях – разные критерии: психологические, социологические, то есть может быть разное поведение, неоднозначность в принятие решения и, в результате, различное самочувствие человека. И (при переводе на новую должность) – оценка менеджера (управляющего персоналом).

2. Тесты на профессиональную пригодность необходимы для того, чтобы быстро и без особых затрат можно было оценить психологические и физиологические качества к конкретной деятельности.

3. Интервью позволяет собрать информацию об опыте, уровне знаний. Оно направлено на оценку важных профессиональных качеств и при сопоставлении с другими видами оценки дает наиболее глубокую информацию, так как позволяет уточнить и детализировать информацию.

4. Рекомендация – необходимо уделить внимание на то кем выдана, как оформляется – обычно выдается руководителем сотрудника. Если есть, реквизиты и координаты обратной связи, то их необходимо указать Если частное лицо – то обратить внимание на то, кто он.

5. Личностный тест показывает уровень развития личностных качеств, к какому типу человек относится.

6. Общий тест на оценку способностей: логическое мышление, какова степень обучаемости, память, степень внимания.

7. Детектор лжи.

8. Тесты на алкогольную и наркотическую зависимость.

Все это необходимо для управленческого персонала, центра оценки профессиональной пригодности личности.

В 1960—1980 гг. в Центре оценки персонала были объединены несколько методик. Их цель – создать управление, моделирующее ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых у него проявились бы профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными специалистами, и на основании оценки делается заключение о степени пригодности к данной работе, продвижении по службе, необходимости психологических консультаций или психологических тренингов, обучения.

Основные методические характеристики.

1. Создается система оценки, направленная на выявление потенциала кадра.

2. Оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не гипотезы о стоящих за этим поведением причинах.

3. Каждый участник оценивается несколькими специалистами.

4. Этап наблюдения и этап оценки различаются по времени для большей объективности.

5. Участники в ходе испытания проходят различные упражнения.

Критерии оценки внутри данной организации – каждый высказывает свое мнение, происходит оценка реального поведения.

С помощью Центра оценки персонала решаются три задачи:

1) отбор кандидатов на работу в данную организацию;

2) оценка потребностей в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих кадров;

3) выявление сотрудников, обладающих потенциалом для последующего продвижения.

Оценивается готовность кандидата к данной деятельности, его адаптация, эффективность деятельности, решение проблемных вопросов. Затем выдаются рекомендации.

Каковы же преимущества Центра оценки персонала?

1) оценка не подвержена влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства, не зависит от различия в исполняемых функциях, обязанностях;

2) объективная процедура, так как измеряет всех участников по равнозначным стандартам;

3) оценка персонала дает возможность индивидуально узнать мотивацию кандидата, его интересы, цели, ожидания, потребности;

4) возможность выявить сильные и слабые стороны участников и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития;

5) формирование группы резерва, состоящей из людей с высоким управляющим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Положительные моменты для оценки центре:

1) равные возможности для всех сотрудников при раскрытии их потенциала;

2) есть возможность лучше понять, что делает менеджер каждый день, какие качества ему необходимы;

3) выражение интереса и ожидания относительно своей карьеры в условиях наиболее эффективного использования информации;

4) возможность узнать свои сильные и слабые стороны, общий потенциал и, таким образом, более точно сформировать цели своей карьеры.

В итоге кандидат получает необходимые ему рекомендации.

А теперь рассмотрим способы оценки управленческого персонала. Таковыми являются:

1) метод по полученной прибыли при оценке высшего уровня управления;

2) по себестоимости продукции при оценке среднего уровня менеджеров;

3) по результатам подготовки кадров; по результатам стажировок и ротаций кадров;

4) по результатам совершенствования и освоения новых технологий;

5) расчет рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенные капиталы;

6) целевой метод через описание должностей; менеджеры оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей;

7) через сложность труда, когда суммарно сравниваются виды работ;

8) через личные качества руководителя (управленческие, социальные, производственные); оценка с помощью письменных характеристик – описание дается высшим руководителем или лицом, хорошо знающим оцениваемого;

9) метод эталона – по ряду показателей сравнивается один показатель с другими (одного уровня);

10) оценка личностных особенностей управленца с помощью тестов.

Существует большая степень субъективности, поэтому очень важно определить требования, одинаковые для всех, достоверность в отношении деятельности (реальный уровень его навыков); надежная защита от каких-то факторов (погода, настроение и т. д.), комплексная оценка кандидата и возможности организации. Оценка должна быть общей частью работы организации, а не дезорганизовывать работу.

По результатам оценки можно сделать соответствующие выводы, например провести дообучение с учетом материальных затрат, проанализировать, кому в какое время пройти, установить график, проверку.

Модель обучения персонала включает:

1) определение потребностей обучения;

2) определение целей обучения;

3) разработку критериев оценки;

4) тестирование обучаемых;

5) определение методов обучения;

6) организацию обучения;

7) проведение обучения;

8) мониторинг обучения (отслеживание);

9) сравнение результатов обучения с критериями.

Таким образом происходят планирование, затем реализация и оценка действий. Нужно определить, какие будут затраты, какие требования выдвигает к этому организация. В целом, необходимость определяется совместно с руководством: что именно нужно в данный момент организации, каковы перспективы, критерии, что может специалист после обучения.

Также нужно определить, что он уже умеет, чтобы сравнить, как и чему обучить.

Менеджер по персоналу (или администратор) должен подготовить помещение, график работы, замену, время на перерыв, дополнительное обсуждение, контроль обучения, кто обучает, отслеживать обучение. В результате сравнить: чего хотели достигнуть и чего достигли. И на основании этого сделать соответствующие выводы.

Сама процедура обучения – это повторяющееся обучение, необходимое для системы мотивации.

Позже необходимо проанализировать, как усвоился материал за время обучения и как его применяют на практике.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.