Глава пятая Диалоги с Главным. Лидерства не получилось
Глава пятая
Диалоги с Главным. Лидерства не получилось
Девяносто пять процентов проблем предприятия возникает по вине его руководства.
Питер Ф. Дукер
Врываюсь к Главному:
«Чем занимается ваш Директор по персоналу: приемом и увольнением, написанием должностных инструкций, учетом травм, выходных и праздников?
Увольте его.
Найдите того, кто может заняться именно развитием и удержанием персонала.
Чем занимается ваш финансовый отдел?
Расчетом зарплаты и доходов? Так разгоните этот отдел. Зарплата – это рыночная стоимость рабочей силы, она не подлежит расчету исходя из трудоемкости. А доход нечего рассчитывать – он либо есть, либо его нет, его надо зарабатывать, а не рассчитывать!
Чем занимается ваш Директор по качеству?
Обучением персонала требованиям стандарта ISO 9001 и подготовкой к сертификации?
Вызовите его и скажите: „Если система менеджмента качества не сможет каждый год увеличивать объемы продаж, прибыль, стоимость компании не менее чем на десять процентов, уходите вместе со своим сертификатом“».
Фу, бред какой-то – приснится же такое!
Звонит секретарь: «Алексей вас ждет».
Мы договорились с ним провести несколько бесед с целью его «вовлечения в лидерство» при внедрении СМК.
Первая беседа
Давайте сначала попробуем систематизировать процесс совершенствования компании на уровне эволюции ее системы управления. Она тем надежней, чем дальше отслеживает причинно-следственные цепи путем разработки и анализа эффективности именно корректирующих и предупреждающих действий, про которые вы все время спрашиваете, зачем они нам.
Итак.
Первый уровень – это период экстенсивного роста. Хотя интенсивность процессов обмена нарастает, это лишь количественный рост, сродни нарастанию массы животного. Работает лишь оценка результативности продаж по денежному потоку! Функциональный подход к управлению: предприниматель нанимает людей и раздает обязанности. Разбираться кто, что и как – некогда: «время – деньги, а деньги решают все»! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко. Возникает интерес к квалификации – пока только продавцов.
Второй уровень – это уже первая попытка оценить качество компании через оценку влияния прошлых затрат на ее текущее состояние. Предприниматель уже начинает разбираться: кто что делает, как эффективней расставить людей и распределить функциональную нагрузку. Учет, учет и еще раз учет затрат. К квалификации продавцов относятся уже более серьезно. Квалификация других работников представляет интерес пока только в меру нехватки кадров минимально необходимой квалификации на рынке труда.
Третий уровень – попытка повысить качество компании через оценку влияния текущих затрат на ее будущее состояние. Управление издержками – это не только внутренняя оптимизация, но одновременно оптимизация обмена. То есть улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды, глубины переработки и т. п. Уже применяется операционный подход к управлению: кто как выполняет свои функции. Возникает интерес к повышению квалификации персонала, но только пока интерес этот падает по мере удаления специальностей от продавцов по причинно-следственной цепочке.
Четвертый уровень – это результат совершенствования. Проводится анализ влияния планируемых затрат на сегодняшний день и отдаленное состояние компании. Квалификацией персонала начинают заниматься серьезно, но еще мешает текучесть кадров: чем лучше обучен работник, тем легче ему найти другую работу с лучшими условиями оплаты труда. Решают проблему качества персонала обеспечением его лояльности. Миссия компании начинает осознаваться уже не как рекламный трюк. Заодно снижается зависимость от качества трудовых ресурсов внешней среды, повышается качество процессов компании, стабилизируется персонал, что является необходимым условием для управления знаниями.
Пятый уровень – это уже понимание необходимости анализа влияния всех затрат на качество компании. Происходит дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды уже за счет сферы производства знаний внутри самой компании.
В этих уровнях наблюдается нарастание ступеней регулирования, отражается качество компании, приводящее к увеличению ее независимости от текущих изменений среды. Это выражается в разрастании ветвей бизнес-процессов компании в обе стороны от сквозного процесса передачи потребителю продукта компании.
Параллельно растет и наукоемкость используемых в компании технологий.
К концу эволюции главным продуктом компании становится творческий интеллектуальный потенциал персонала. Как сказал самый богатый человек (а их сейчас принято очень внимательно слушать) – Билл Гейтс: «Все мои активы в шесть часов вечера встают и уходят домой».
Нет. Алексей не слышал. Имеет прямое отношение к качеству? Давайте, прочитаю:
На недавней выставке COMDEX Билл Гейтс сравнил компьютерную индустрию с автомобильной промышленностью, в связи с чем заявил: «Если бы „Дженерал Моторс“ также совершенствовала свою технологию, как это имеет место в компьютерной индустрии, то мы бы все имели машины за двадцать пять долларов с пробегом одна тысяча миль на галлон».
В ответ на это высказывание Билла «Дженерал Моторс» выпустила пресс-релиз, в котором заявила:
«Если бы „Дженерал Моторс“ имела такие же технологии, как и „Майкрософт“, мы бы водили сегодня машины с такими характеристиками:
1. Вне зависимости ни от чего ваша машина будет разваливаться дважды в день.
2. Каждый раз, когда будет перекрашиваться разметка на асфальте, вы должны! будете покупать новую машину.
3. Временами машину будет заклинивать без всякой причины посреди скоростной магистрали. Вы должны! к этому привыкнуть, выходить и толкать ее, пока она снова не покатится.
4. Временами, выполняя маневр вроде левого поворота, машина будет глохнуть и отказываться вновь заводиться, пока вы заново не установите в нее мотор.
5. В каждым момент только один пользователь может пользоваться машиной, за исключением случаев, когда вы купите „Авто-NT“, но тогда вы должны докупить дополнительные сидения.
6. Макинтош создаст машину, озаренную солнцем, надежную, в пять раз более быструю, которой и управлять-то в два раза легче. Но она может ездить только по пяти процентам дорог.
7. Сигнализация об уровне масла, температуре воды, зажигании будет заменена одной лампочкой „общая неисправность машины“.
8. Система аварийного надувного мешка, прежде чем сработать, будет выдавать вопрос: „Вы уверены (Are you sure)?“
9. Без всяких на то оснований ваша машина будет запираться от вас и не впускать до тех пор, пока вы одновременно тремя пальцами не поднимите дверную ручку, повернете ключ и не вытащите радиоантенну.
10. „Дженерал Моторс“ заставит всех покупателей машин приобретать также роскошное издание Дорожного Каталога, даже если они в них не нуждаются и просто не хотят. Отказ от этой опции снизит производительность автомобиля на пятьдесят процентов и более. Но скорее всего в этом случае деятельностью „Дженерал Моторс“ заинтересуется Министерство юстиции.
11. Каждым раз, когда „Дженерал Моторс“ будет представлять новую модель, покупатели должны! будут переобучаться управлению машиной, поскольку все работает иначе, чем в предыдущей машине.
12. Вы должны повторно нажать на стартер, чтобы выключить мотор».
– Да, вас, айтишников, зацепи – мало не покажется! А это, между прочим, все именно потому, что эти «мелко-мягкие» («Microsoft») во главе с Биллом не имеют сертификата ISO 9000!
– Как я ответил?
– Хорошо, вернемся на ISО-шную землю.
– Да, Алексей, так и выходит, что мы пока на первом уровне.
Да, продажи это сейчас самое главное, но вы думаете, что когда-нибудь будет по-другому?
Хорошо, я вас понял, и во время нашей следующей беседы коротко расскажу о сути СМК.
Вторая беседа
Итак, что такое СМК? Это система организации внутренних процессов, предназначенная для увеличения вероятности достижения запланированных результатов.
Она предусматривает четкие инструкции на все случаи жизни работника: что, где, когда и почему. Причем работник, когда внедряется система качества, сам пишет свои инструкции.
Чтобы при совместной работе компании были уверены в партнере, существует процедура сертификации по стандарту ISO 9001:2000, который четко определяет, какими должны быть инструкции, руководящие документы в компании, как должны вестись записи о производстве, закупках и продажах, прослеживаться и идентифицироваться продукция, производиться выбор поставщиков, как измерять эффективность работы предприятия, какие корректирующие и предупреждающие действия производить, что со стороны руководства нужно анализировать и т. д.
СМК также предусматривает создание бизнес-модели компании, где каждая услуга или процесс получения продукта рассматривается как звено непрерывной цепочки, в конце которой стоит потребитель. Модель предполагает появление новых горизонтальных связей и отношений, направленных на исчезновение межфункциональных барьеров, так как качество часто теряется именно на стыке функциональных подразделений.
После внутренних и внешних аудитов, анализа со стороны руководства или по инициативе самого работника эти инструкции могут (и по-хорошему должны) улучшаться и оптимизироваться. Смысл всего этого – оставить у «Хозяина» документированный алгоритм наиболее эффективных действий работника, на случай если старый опытный мастер «дядя Вася» заболеет или уйдет на пенсию.
Для того чтобы регламент был не просто четким, а еще и хорошим, производятся корректирующие и предупреждающие действия по совершенствованию процессов, и такие действия должны проводиться на регулярной основе.
Таким образом, СМК оказывается не «дурацкой бюрократической машиной» для тупых иностранцев, которые шагу не могут ступить без инструкций, а на самом деле очень эффективным инструментом улучшения качества именно вашего бизнеса.
Я понял, вы спешите. До следующего раза.
Третья беседа
Сегодня мы поговорим о самом главном – вашей роли во всем этом.
Внедрение СМК должно проводиться только по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников.
Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.
Почему?
А потому, что основной задачей СМК не является повышение эффективности труда работников. Чаще всего подобные изменения – цель руководителя или собственника, а самим сотрудникам это приносит дополнительную головную боль. Как правило, трудозатраты с внедрением СМК не уменьшаются. Выгоды от СМК понятны только высшему менеджменту. Обычно они сводятся к повышению управляемости предприятия и возможности расширения бизнеса. Но обычно рядовые сотрудники, за редким исключением, встречают такие перемены в штыки.
Почему?
По крайней мере по двум причинам.
Первая – это сложившаяся в компании система учета и документооборота, которая представляется всем работникам «единственно возможной» и поэтому не подлежащей пересмотру.
Вторая состоит в том, что для полноценной работы СМК требуется сбор и мониторинг гораздо большего количества информации (например, управление записями по качеству, что требует большей дисциплинированности работников), чем ранее. Разумеется, рост объема работы не может нравиться ни рядовым работникам, ни финансистам, настроившимся на экономию и сокращение персонала.
Так что же делать?
Мотивировать персонал надо! Кстати, о мотивации. О ней всегда говорят либо вскользь, либо предпочитают не упоминать вовсе.
И понятно почему. И так постоянные внутренние проверки и регулярный сбор, расчет и анализ данных отнимают много рабочего времени, а тут еще за это плати! Какому руководителю это понравится?
А это вовсе не второстепенный фактор, ведь построить СМК можно и путем политического (командирского) решения руководства, а вот поддерживать и развивать только на основе заинтересованности самого персонала.
Хорошо. Подумайте.
Четвертая беседа
Теперь пора поговорить о технологии внедрения.
Любой бизнес состоит из взаимоувязанных (коррелирующих) действий. Реализация этих процессов должна быть обеспечена ресурсами (денежными, трудовыми, материальными, информационными и др.). Каждый процесс имеет свою себестоимость. Совокупность процессов предприятия дает возможность посчитать реальную актуальную себестоимость бизнеса. А далее можно грамотно решать задачи финансового планирования, анализа, формирования цен, качества выпускаемой продукции и др.
Достижение прозрачности бизнеса путем идентификации бизнес-процессов предприятия в соответствии с поставленными целями – актуальная задача большинства предприятий, особенно тех, которые так же, как мы, активно развиваются. Здесь предлагаю использовать свое know-how.
Сначала мы будем строить бизнес-модели основных департаментов компании. Это позволит нам обеспечить:
• наиболее эффективную для управления изменениями модульную структуру СМК;
• актуализацию регламентов и схем бизнес-процессов на уровне их непосредственных участников и исполнителей;
• актуализацию необходимости информационных объектов и их потоков между подразделениями;
• распределение ответственности внутри самих подразделений без бюрократических «должностных инструкций»;
• планирование достижения целей и улучшение деятельности непосредственно в самих подразделениях (а не сверху);
• необходимую для достижения целей в области качества детализацию основных показателей компании на уровень его подразделений;
• оперативный внутренний мониторинг показателей качества работы каждого подразделения компании.
Полученная таким образом модульная структура СМК имеет следующие преимущества:
• процесс управления изменениями проходит внутри подразделения (СМК только контролирует его наличие);
• механизм взаимосвязывания и согласования входов и выходов бизнес-процессов становится более эффективным;
• обеспечивает получение более достоверных значений показателей (заинтересованность самих исполнителей показать свою работу).
На основе этих бизнес-моделей руководители подразделений получат необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в компании и т. д.).
Эта работа по моделированию ложится и в основу внедрения процессного управления, что как раз стандартом и требуется.
Как говорится, все «в одну лузу»! Конечно, все и должно здорово получиться!
Пятая беседа
Теперь вкратце расскажу про сертификационный аудит.
Сама процедура проводится, как правило, следующим образом.
Вначале аудиторы органа сертификации знакомятся с документацией системы качества предприятия и формируют отчет по итогам этой работы. Затем согласовывается план сертификационного аудита на предприятии и осуществляется сам сертификационный аудит.
В случае положительного решения органа сертификации, основанного на результатах проведенного аудита, предприятие получает возможность внести регистрационный взнос и получить желаемый сертификат.
Конечно, опытному аудитору всегда видно по некоторым тестам, работает СМК или нет.
Но, к вашему счастью, вопрос решения о соответствии стандарту чаще всего лежит именно в «коммерческой» плоскости, а не в плоскости оценки реальной эффективности системы.
И еще очень важное для вас обстоятельство.
Даже если вашей настоящей целью в первую очередь было именно получение сертификата, то и в этом случае после сертификации можно (и важно) извлечь все выгоды от функционирования СМК. Для этого ни в коем случае нельзя показывать персоналу, что являлось главной целью успешно проведенной кампании.
Если этого не сделать, работоспособность СМК будет парализована в самые короткие сроки, и у нас может просто не хватить ресурсов («запал» уже прошел, а недовольство персонала может даже возрастать по мере «совершенствования» БП) для ее реабилитации к моменту наблюдательного аудита, который наступит всего-навсего через восемь месяцев.
Если мы покажем положительную динамику показателей, результаты анализа корректирующих действий в виде решений совета директоров, ни у кого не поднимется рука выставлять нам существенные отклонения: ведь работающих СМК на самом деле так мало – десять процентов, от силы пятнадцать.
Нам с вами за это ордена давать нужно, а не подножки ставить! Шутка.
А несущественных может быть сколько угодно, но уверяю вас, что «не позволю этого». Шутка.
Так что, как там, у классика: «Вперед и с песней»!
Шестая беседа
Теперь – по процедурному вопросу.
Моя задача как Директора по качеству – только организовать и методически обеспечивать мероприятия по выявлению недостатков и их ликвидации. Воплощать эти мероприятия будут сами сотрудники при поддержке руководителей структурных подразделений. Понимание именно этой ситуации и должно присутствовать у всех руководителей!
Директор по качеству – это учитель, которому поставлена задача преподавать классу предмет СМК, внутренние аудиты – зачеты по отдельным темам, а сертификация – экзамен, в котором определяется, как именно класс владеет предметом СМК. И если ученики только механически переписали лекции учителя и не приложили усилий, чтобы овладеть сутью предмета, результат будет плачевным.
Оценивается, не как учитель преподавал, а как ученики поняли предмет.
Это очень важный для понимания момент, поэтому рассмотрим отвлеченный пример.
Представьте себе, что поставлена задача – покрасить забор (читай: внедрить и эффективно использовать СМК). Специалист в области качества может покрасить его только с внешней стороны. С внутренней стороны (читай: выполнение всех утвержденных регламентов и процедур СМК) его может покрасить только персонал компании под ответственным руководством его топ-менеджмента. Поэтому, если персонал компании не вовлечен в эту деятельность, забор так и останется покрашенным только снаружи.
И будет обязательно «гнить изнутри» под действием осадков. Шутка.
Мда…
Судя по реакции, лидерства не будет.
Не будет лидерства, не будет и вовлеченности персонала – это как нитка за иголкой!
Ну, что же, придется опровергать истину, что «один в поле не воин»!
Данный текст является ознакомительным фрагментом.