10.6. Формирование стратегий бизнес-единицы

10.6. Формирование стратегий бизнес-единицы

Трудно предложить общую методику выполнения многопрофильного стратегического анализа, одинаково пригодного и для сетевой диверсифицированной компании, и для частнопрактикующего специалиста. Тем не менее мы попытаемся это сделать, сформулировав предварительно несколько необходимых уточнений:

• каждая компания индивидуально определяет, что она считает бизнес-единицей. Для сетей это может быть отдельный филиал/представительство, для диверсифицированных компаний – различные направления деятельности (бизнесы), для других компаний – бригада или смена. Что же касается совсем маленьких компаний, то детализация до профильного специалиста (даже если их несколько), как правило, нецелесообразна. В этом случае стратегический анализ проводится для одной консолидированной бизнес-единицы;

• аналогично, разделы многопрофильного анализа, касающиеся отрасли, конкуренции, долей рынка и т. п., неприменимы к маленьким компаниям. В этом случае будет более правильным ознакомиться с техникой стратегического анализа в нишевом (географические или территориальные ниши) маркетинге и использовать именно его. Методика, с которой вы познакомитесь в следующей главе, ориентирована на сервисные компании, состоящие из нескольких бизнес-единиц.

Итак, мы предлагаем рассмотреть пример многопрофильной диверсифицированной сетевой сервисной компании (как наиболее сложного и наиболее нуждающегося в серьезных стратегических разработках объекта), организационная структура которой специализирована по направлениям деятельности. Таким образом, первоочередная задача при разработке стратегий – определить стратегии для бизнес-единиц, а впоследствии сходные компоненты объединить в стратегии корпоративного центра.

Подобный подход позволяет выполнить более точную настройку всего стратегического комплекса.

Стратегический анализ, выполненный по бизнес-единицам, позволит:

• сфокусироваться на отдельных направлениях, оценив их возможности и значимость;

• выявить факторы, влияющие на достижение конечных целей по направлениям, и дифференцировать их по значимости для компании в целом;

• определить, на чем и почему следует концентрировать основные усилия и бюджетные средства;

• оценить конкурентную обстановку для различных направлений;

• выявить «проблемные зоны»;

• определить перспективы развития для различных направлений, с тем чтобы сбалансировать положение компании в целом;

• создать фундамент для принятия стратегических решений по расширению и диверсификации бизнесов, оценить перспективы их развития;

• вносить структурные изменения с учетом стратегических целей.