Глава четвертая Кадры по-прежнему решают все

Глава четвертая

Кадры по-прежнему решают все

Ключом к успеху служит простота – людей, организационной структуры, бизнес-процессов, продуктов и языка, на котором говорят менеджеры.

Хьюберт Рамперсад

Первая проблема, с которой я сразу столкнулся в этой компании, – это текучесть кадров.

Принято считать, что Россия – это страна, где много-много диких программистов.

Благодаря все еще хорошей системе образования и природной русской склонности при каждом удобном случае проявлять смекалку (креативность, как теперь говорят), такие программисты водятся здесь в изобилии.

Однако при ближайшем рассмотрении выясняется, что, как ни странно, именно дефицит ИТ-кадров стал главной проблемой в деле компьютеризации нашей экономики.

И, как следствие, в компаниях, оказывающих ИТ-услуги.

Внешне ситуация выглядит очень странно: спрос на специалистов есть, предложение есть, но они категорически не удовлетворены друг другом.

Например, велика потребность в консультантах по внедрению SAP или Oracle, но с опытом работы в реальных проектах.

Выпускнику вуза такой опыт приобрести негде, ему надо начинать с самого низа, а «такие» никому не нужны – заколдованный круг!

Что касается более широкого профиля ИТ-консультантов, то здесь ситуация еще сложнее.

Банки, например, просят не просто «айтишников», а тех, кто «кроме компьютеров» разбирается и в работе кредитного учреждения.

Это как в известной хохме: «…требуется водитель, имеющий навыки управления легковыми и грузовыми автомобилями, троллейбусами, трамваями, поездами метрополитена и фуникулера, экскаваторами и бульдозерами, спецмашинами на гусеничном ходу, боевыми машинами пехоты и современными легкими/средними танками, находящимися на вооружении стран СНГ и НАТО. Навыки раллийного и экстремального вождения обязательны, опыт управления болидами F1 – приветствуется…»

Но автоматизация предприятий предполагает знание не только (и не столько) программирования. Необходимо уметь анализировать именно бизнес-процессы и применительно к конкретной отрасли. Как готовить такие кадры, пока не вполне ясно.

Ситуация с кадрами резко ухудшилась за последние годы, студенты очень плохо подготовлены, так как вузы России уже развалены при помощи коммерциализации высшего образования, преподаватели стареют и не знают о достижениях последних десяти лет.

Кстати, о коммерциализации образования. У меня сосед по даче – декан. Что он говорил, когда коммерциализация образования только начиналась? Правильно, так и говорил: «На качестве обучения можно поставить „крест“! Если платное образование узаконить, то скоро только дети богатых и будут „специалистами“ с купленными дипломами! Потому что благодаря перестройке подавляющее большинство из нас оказалось бедными, не имеющими возможности заплатить за обучение своих детей. А именно дети бедных стремятся получить образование для того, чтобы работать, а не „цацки“ на стену вешать. Они никогда не будут стремиться обучаться специальности, которая им не интересна или не востребована на рынке, потому что они понимают, что в этом случае они не смогут зарабатывать!

Единственная польза от платного образования состоит только в том, что оно позволит преподавателям высшей школы „перебиться“ в эпоху перемен». Результат новой концепции теперь за окнами моего домика – декан сменил щитовой дом на двухэтажный брусовый, построил баню, купил джип и квартиры детям. Так что бизнес-процессы «платное поступление» и «обучение в вузе» выстроены теперь четко! А почему? А потому, что декан тоже человек, а человек слаб и, глядя на «бизнесменов», хочет на «лексусах» ездить!

Интересно, что специалистов именно по автоматизации производства не готовит ни один российский вуз! По прогнозам, дефицит ИТ-кадров к 2010 году составит один миллион шестьсот тысяч человек.

Надежды на то, что ситуация может улучшиться в ближайшие пятнадцать лет, нет. Адекватных молодых преподавателей просто нет! Прогноз на 2010 год такой: число занятых в отрасли составит восемьсот тысяч человек, в то время как совокупный спрос на ИТ-кадры достигнет двух миллионов четырехсот тысяч человек. Бизнес свыкся с дефицитом кадров так, как свыкаются с хроническим заболеванием.

Вот «недобросовестные» специалисты и пользуются ситуацией, требуя прибавки к жалованью даже до окончания работы над очередным проектом. А откуда теперь взять добросовестных? Сейчас, в эпоху Интернета, молодежь очень мало читает.

Когда человек читает, он волей или неволей представляет и героев, и описанные события и тем самым развивает воображение и анализирует свое отношение к происходящему.

Такие вещи и способствуют развитию духовности. А когда вы смотрите «готовую картинку» на экране, то уже можно и не задумываться о вариантах своего поведения: вот оно, оказывается, как нужно «себя вести». Вот именно отсюда, из сериалов про «бизнесменов», и вырастает самый «человечный» из всех пороков – считать деньги в чужом кармане.

Особенно в кармане Главного. И вдвойне интересно считать, когда это не просто Главный, а реальный владелец компании, то есть «Хозяин». Просто поражает скорость этой метаморфозы! Еще вчера, когда он (она) искал работу и встречался за столом переговоров с Главным, условия казались ему вполне подходящими. Но два-три месяца спустя…

Ну что ж, здесь только одно лекарство – «увы, я просто не в состоянии содержать столь ценного работника». Сначала в шутку. Затем всерьез. Иногда надо забить «паршивую» овцу, чтобы сохранить все стадо. Но это если уровень оплаты в компании соответствует среднерыночному. А у нас он существенно отстает, и, учитывая, что данных для сопоставления достаточно и в открытых источниках, и в Интернете, персонал анализирует информацию и «голосует ногами»! В такой ситуации для компании полезнее удерживать хотя бы ключевых специалистов: ведь в первую очередь из компании уходят те, кому предлагают лучшие условия. А предлагают, как правило, лучшим.

Говорил с Директором по персоналу. Милая дама, все понимает. Это, оказывается, не к ней – Главный так снижает издержки! Придется идти самому и начать шутить – он у нас любит юмор. Играю с огнем, конечно, но у меня нет другого выхода: если персонал обновляется за год на пятьдесят процентов, то о каком уровне самой компании можно говорить?

Готовлю спич:

«Уважаемый Алексей!

Наша компания развивается так динамично, что не все сотрудники могут за ней успевать».

Продолжаю мысль:

«Значит, правильно, что у нас текучесть кадров такая высокая.

Только нехорошо, когда так много сотрудников уходит по собственному желанию.

У сторонних наблюдателей может сложиться превратное впечатление, что в компании что-то не так.

Чтобы никто не мог даже подумать об этом, нужно, чтобы сотрудников, уволенных по инициативе администрации компании, было больше, чем ушедших по собственному желанию. Тогда все будут понимать, что работать в нашей компании – не бычки на ветер бросать.

Это дело серьезное, и мало кто справляется с такой сложной работой.

Наиболее сообразительные сами после нескольких лет работы понимают, что им не потянуть, и уходят.

В отношении других приходится принимать непопулярные меры, но без этого нельзя, если этого не делать – обязательно найдутся такие, которые решат, что все, что написано в „Кадровой политике“, сущая правда, а компания действительно ожидает от них, что они проработают здесь до глубокой старости, с каждым днем становясь все опытнее, тем самым нанося непоправимую пользу нашей компании. Дайте Директору по персоналу задание оповещать всех сотрудников обо всех непрошедших испытательный срок.

И не надо ничего объяснять.

Формулировки „уволен по инициативе администрации как не справившийся с поставленными задачами“ вполне достаточно. А что это за задачи, кто их ставил и почему не устраивает то, что было сделано, знать всем не обязательно.

В конце концов, мы не должны ни перед кем ни в чем отчитываться. Не королевское это дело!

Когда сотрудник уходит сам – это, конечно, неприятно.

Но грамотная процедура управления персоналом в рамках внедряемой СМК способна заметно выручить нашу компанию.

Дайте задание Директору по персоналу провожать всех покидающих компанию посланием всему персоналу примерно следующего содержания: „Сегодня г-н Балалайкин к нашей всеобщей радости принял, наконец-таки, решение освободить нашу компанию от своего навязчивого присутствия. За время работы у нас он поднабрался опыта и стал достаточно сообразительным, чтобы понять, что он никому такой здесь не нужен (мы категорически не будем ему платить среднерыночную зарплату). Давайте все вместе пожелаем ему дальнейших успехов за пределами нашей компании“.

Давно известно, что проблему нужно решать при ее возникновении. Поэтому если сразу набирать дешевых консультантов (с оплатой, как у нас это уже принято, ниже рыночной) в самом начале, то и избавиться от них потом будет гораздо проще.

Это с квалифицированными консультантами у нас могут возникнуть проблемы.

Они, как правило, предпочитают, чтобы компания оценивала их за профессиональные достижения. Совсем другое дело – консультанты-дилетанты.

С ними и мороки меньше, и использовать их можно в более широком, так сказать, „спектре“.

Конечно, это не всегда нравится некоторым профессионалам, которые еще пока у нас работают, и они задумаются о том, чтобы поискать другое место работы.

Но это не беда, придут новые, и пока они поймут, как это все у нас тут работает, пройдет несколько месяцев, а то и целый год. Потом их тоже можно будет уволить.

Здесь, главное, позаботиться, чтобы все эти теперешние сотрудники как можно меньше общались с новыми сотрудниками. Например, сразу посылать в дальнюю командировку на полгода внедрять SAP на какое-нибудь предприятие на Дальнем Востоке!»

Да он сразу и уволит меня!

Или, наконец, поймет?

Вторая проблема – это внутренние коммуникации!

Через весьма непродолжительный срок всем наверно приходится рано или поздно распроститься с главной внутрикорпоративной иллюзией: «Мы все умные люди и прекрасно сможем договориться».

Каждый отдельно взятый работник очень милая личность и особенно во внеслужебном общении.

Но когда они собраны все вместе.

Как это все здорово изложено в десятках книжек разных и семинарах: правильная мотивация персонала, выработка эффективного стиля руководства.

Ага.

На практике, особенно в малых группах, ситуация всегда резко отличается от любого учебника.

Теория не помогает, поскольку нужно не столько знать об определенных особенностях, сколько их просто чувствовать и действовать в соответствии с обстоятельствами.

Понятно, что тесной группы единомышленников у нас не получается, и, значит, – дистанцирование становится нормой.

А действительно, какие единомышленники?

Ясно, что при любой форме собственности у начальства есть свои интересы, и эти интересы вовсе не обязательно совпадают с интересами рядового персонала! Понятно, что и у сотрудников есть свои интересы.

Отношения в этой сложной социальной системе рассматриваются в связи с определением понятия «качество». У каждого представителя этих заинтересованных сторон (владелец, сотрудник) есть свои резоны, и рассматривать термин «качество» необходимо, учитывая разные точки зрения. А что такое качество для «Хозяина» компании?

С ним, кстати, просто – он хочет получать дивиденды, как можно большие и как можно дольше. Что же касается сотрудников, то для них качество – это и хорошая зарплата, и корпоративная культура, и интерес к работе, и т. д.

Но практика показывает, что внедрение СМК:

• не приводит к увеличению дивидендов – значит, нет заинтересованности владельца;

• не поднимает зарплату персоналу и не повышает его интерес к работе – значит, нет заинтересованности сотрудников.

Вы знаете, как определяет (пусть уже устаревший) международный терминологический стандарт ISO 8402 смысл СМК?

«Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом».

Именно «сотрудничество» для «успеха» и «выгоды».

Поэтому первые шаги в формировании нужной «организационной культуры» компании для создания СМК должны быть связаны именно с прояснением и закреплением высших ценностных установок.

И первым кирпичом в здании «организационной культуры» в этом направлении является формулирование Политики качества компании.

Да – это декларация. Или манифест, если хотите. Но она служит своеобразным «знаменем полка» для компании. Как инструмент внутреннего управления, Политика качества, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к социально важному делу, а не только быть просто рабочей лошадкой. А создание СМК обязательно потребует определенных изменений в компании. А давно и хорошо известно, что человеческий аспект в любых изменениях является решающим, потому что именно поведение людей в организации – как руководящих, так и исполнителей – в конечном итоге определяет, что можно изменить, и какую это даст пользу.

Люди должны не только понимать, но и хотеть претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими, но фактически определенным образом обязательно на них повлияют. Но мало провозгласить политику качества, необходимо еще сформировать продуктивную организационную культуру, направленную на достижение поставленных целей.

Создание производственной культуры требует не одного года, в то время как на внедрение СМК руководством отводится всего несколько месяцев. Вот и получается пресловутое: «Хотели как лучше, а получилось как всегда!» Целью строительства организационной культуры является повышение уровня сознательности, открытости, искренности и ответственности персонала на своих рабочих местах, что позволяет персоналу повышать качество своей работы. А повышая качество своей работы, люди совершенствуют не только себя, но и окружающий мир (и здесь чрезвычайно важное значение имеют категории добра, справедливости, красоты). Значение процессов вовлечения персонала, усиления его роли (прежде всего, это его ответственность) в обеспечении качества, процесса делегирования прав и полномочий четко сформулировано в требованиях ISO. Чем выше степень участия персонала в управлении, в том числе и качеством, тем больше ему должно быть делегировано прав и полномочий и тем выше, соответственно, его ответственность за свою работу.

Прежде всего, речь должна идти о воспитании в компании именно нравственно надежного персонала (ННП). Показателем ННП является его способность строить свою трудовую деятельность в соответствии с социально одобренными нормами, требованиями профессиональной этики на основе безусловного признания в качестве разделяемой высшей ценности – благополучия других людей. Для СМК это, прежде всего, проявляется в развитом чувстве ответственности за собственное профессиональное поведение (действия) и результаты труда, качество изделий или услуг. Надо идти к Главному.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.