Вместо эпилога

Вместо эпилога

Мелочи не играют решающей роли. Они решают все.

Харви Маккей

Мини-пьеса в пяти действиях всего для двух действующих лиц

Действие первое. Аквариум Шефа

Звонок:

– Заходи, нужно кое-что обсудить. У нас есть один клиент, – издалека начал он, – занимающийся авиаперевозками. Очень солидный и входящий в холдинг «ДенегХотьЗавались», в который, кстати, входит и группа компаний «ДенегВышеКрыши». Короче мы, благодаря наличию у нас сертификата ISO 9000, выиграли тендер и уже продали ему наше отраслевое решение.

– Какое решение?! – выдавил я.

– Ну, решения как такового еще нет, но мы его уже продали. В конце концов, у нас есть прекрасные собственные разработки по управлению Страусиной фермой. Практически идентичные бизнес-процессы.

– Да, но там много специфики, – поспешил уточнить я. – Например, страусы не летают.

– Это ничего, – успокоил шеф, – зато у нас есть специальная настройка для учета пингвинов, в которой эта опция уже реализована и находится в стадии бета-тестирования. Проект займет всего месяц, а это приличные деньги.

Когда Шеф говорил о деньгах, глаза его вспыхивали демоническим блеском.

– Ну, положим, что они за это заплатят, – бубнил Шеф, порхая пальцем над калькулятором, – ну, положим…

Надо сказать, что Шеф получил хорошее MBA-образование и это научило его спокойно относиться к деталям – главное, чтобы дело сулило большую прибыль!

– Да ты не волнуйся, – отечески сказал он, – ты только съездишь, поговоришь, узнаешь все и сразу домой за пару недель обернешься.

– Куда съезжу? – забеспокоился я. – В аэропорт так я, пожалуй, и за день доберусь.

– Нет, наши авиакомпании пока трогать не будем, поедешь в поселок Усть… – Шеф сверился с блокнотом, – УстьШмустьИжору. Это недалеко, на поезде дней пять – рукой подать.

– Но, – забеспокоился я, – где это?

– Там и узнаешь. Ноутбуки добудешь в бою, на обратный билет заработаешь на месте, все, иди, работай, – приговаривал Шеф, отечески выпроваживая меня из аквариума.

Действие второе. У Заказчика

Картина первая

Совет директоров у Заказчика

Провожу ознакомительную презентацию на совете директоров. Впечатляет. Размах, планы, амбиции. Не забыть спросить менеджера по продажам Втюховца, что же он все-таки им наобещал. Демонстрирую систему. Страусы, скрещенные с пингвинами, немного портят картину, но в целом все благожелательно кивают. Думаю, знакомство прошло крайне удачно. Просили показать реализацию «мю-шму-гамма-коэффициента», сказал, что для демонстрации потребуется отдельная презентация, поскольку тема очень серьезная, но уверил их, что именно «мю-шму-гамма-коэффициент» в системе реализован прекрасно и, более того, архитектура системы ориентирована именно на него. В общем, все прошло удачно. Не забыть спросить у кого-нибудь, что это за «мю-шму» как его там «коэффициент».

Картина вторая

Группа внедрения у Заказчика

Знакомился с группой внедрения со стороны Заказчика. Попросил выделить нам двух продвинутых сотрудников на стопроцентную занятость с незашоренным сознанием. Первую зовут Елакентия Абдулаибовна. Недавно вышла из второго декрета. Когда я говорю про систему, она всегда улыбается. Милая женщина. Вторую зовут Маша, ее два дня назад взяли на работу. Рассказывал ей то, что успел почерпнуть из инструкции по управлению самолетами. Через пару часов она начала считать меня то ли Туполевым, то ли Яковлевым. А может обоими сразу.

Действие третье. Проектная группа

Получается грандиозно. Стажеры никак не могут решить, в чем учитывать пассажиров – в штуках или килограммах. В конце концов решили остановиться на тоннах, так как керосин учитывается тоже в тоннах. Жалко, что при пересчете система иногда округляет пассажиров в меньшую сторону. Работаем.

Судорожно переименовываем страусов в самолеты. Пингвины пока не показываются, но чувствую, что они уже где-то рядом. Пробуем отладить процесс взлета самолета.

Ввод полетных данных и пассажиров занимает три часа.

В качестве нормализации бизнес-процессов решили после взлета передавать стюардессам управление самолетом, пока пилоты создадут производственный заказ на производство полета. При взлете одного самолета система подгружает сервер на сто процентов и иногда падает.

Попросил во всех формах добавить на всякий случай «мю-шму-коэффициент». Звонил Шеф, спрашивал, «чего я так долго копаюсь, и когда придет первый платеж». Сказал, что первый платеж скоро поступит. Что система уже почти готова.

Действие четвертое. Снова у Заказчика

Демонстрация модели. Волнуемся. Пилоты молча смотрят на экран, где демонстрируется контрольный пример.

Взгляд какой-то недобрый. В середине примера, когда мы уже практически подняли лайнер в небо, система потребовала срочно учесть кладку страусиных яиц.

Закрыл экран грудью.

Два часа рассказывал пилотам про страусов, краем глаза смотря на попытки студента провести появление страусиной кладки через модуль учета пингвинов. Спас ситуацию «ка-мю-коэффициент», который один из пилотов увидел на форме. Наконец-то начал сам догадываться, что это такое.

Действие пятое. Пуск в эксплуатацию

Один из студентов предложил оригинальное решение проблемы.

Вместо того чтобы перемещать самолеты с аэродрома на аэродром, можно просто менять их номера. Попробовали – система прекрасно работает. Главный бухгалтер звонил и очень благодарил. Расход керосина уменьшился вдвое.

Звонил Шеф, интересовался, когда от клиента поступит последний платеж. Сказал, что счет выставили уже давно, а денег все нет. Успокоил, как мог, сказал, что это какая-то системная ошибка, которых еще пока полно, но все уже завтра исправим!

Занавес

Вы поняли, что в стандартах отражены всего лишь минимальные требования к организации производства, а вовсе не учебный курс по «супер-пупер» эффективным методам решения всех проблем.

Там содержатся лишь некоторые рекомендации по методам построения системы качества, однако и они не могут гарантировать успеха, хотя, несомненно, во многом могут здорово помочь именно тем, кто хочет и может ее построить. Стандарт – это всегда какая-то планка, реально достижимая для большинства из тех, кто хочет играть в эту игру, но нужно помнить, что чемпионы устанавливают себе планки сами. Причем изначально нацеливаются не на медали или сертификаты, а именно на конкретные результаты в скорости бега, высоте прыжка, весе поднимаемой тяжести, а в бизнесе, соответственно, – в скорости производственного цикла, высоте качества товаров и обслуживания, доле завоеванного рынка и т. д.

Поэтому независимо ни от каких стандартов необходимо постоянно и упорно заниматься именно этими проблемами.

© ООО «Вершина», 2006

Данный текст является ознакомительным фрагментом.