9.4. Особенности ценообразования в сетевых сервисных компаниях
9.4. Особенности ценообразования в сетевых сервисных компаниях
В сетевых сервисных компаниях возможны различные стратегические подходы к ценообразованию. Филиалы/представительства такой компании могут входить в одну ценовую группу или образовывать несколько ценовых уровней, например:
• STANDARD – эконом-класс в иерархии компании. Уровень цен – самый низкий в системе. Обладает всеми компонентами УКП компании в целом, может работать под основным брендом (если он есть) или иметь отдельный – младший. С точки зрения грамотного построения многоуровневых сетей этот уровень может служить рыночным «пылесосом», позволяющим «втягивать» в компанию потребителей, привлекая их достойным предложением по низкой цене. В принципе может быть самым крупным бизнес-сегментом компании. Цены могут устанавливаться несколько заниженными на основании целей и задач. Объем сервиса – базовый – по сети должен обосновывать уровень цен (см. рис. 9.6) и находиться в части диаграммы «высокий КФУ – низкая цена». Различия в ценовых рангах отдельных филиалов в этом классе особо не нужны, так как для эконом-класса оптимальны филиалы-близнецы;
VIP – средний класс в иерархии компании. Уровень цен – средний в системе. Обладает всеми компонентами УКП компании в целом, как правило, работает под основным брендом. Для увеличения равновесия системы должен быть несколько меньше по производственным мощностям, нежели STANDARD. Ценообразование в филиалах/представительствах уровня VIP может различаться за счет отличий в индивидуальных УКП отдельных филиалов на основании местоположения и характерных особенностей. Уровень сервиса – дополнение базового до уровня равновесия цена/качество;
• ELITE – класс «премиум» (premium). Уровень цен – самый высокий в системе. Обладает всеми компонентами УКП компании в целом, работает только под основным брендом. Производственные мощности должны определяться на основании параметров спроса в высокодоходном сегменте (простои мощностей и специалистов желательно минимизировать). Даже для таких городов, как Москва и Санкт-Петербург, достаточно одного-двух филиалов в этом классе, иначе теряется эксклюзивность. Уровень сервиса – дополнение базового до уровня равновесия цена/качество.
В филиалах класса ELITE концентрируются лучшие кадры, лучшие технологии, лучшие материалы. Эти филиалы имеют самый широкий спектр услуг и самый высокий КФУ при самой высокой цене.
Рассмотрим на этом примере возможные варианты управления ценами в описанной нами многоуровневой системе. Как мы уже писали, каждый из филиалов относится к своему классу. Ценообразование в филиалах класса Standard – единое по системе (происходит это не только в силу того, что это эконом-класс, а обычно из-за больших размеров этого бизнес-сегмента и низкой экономической целесообразности прецизионного ценового регулирования). В таблице 9.3 приведены данные по ценовым рангам филиалов и итоговые КФУ, которые были получены при исследовании, основанном на так называемом «взгляде с рынка» (потребительские оценки). На основании данных построен график (рис. 9.7), на который нанесена также линия оптимума (пунктир) цена/качество для данного отраслевого рынка, построенная с учетом всего многообразия предложений на рынке (то есть сделано допущение, что каждый из филиалов является отдельным рыночным субъектом).
Таблица 9.3
Показатели филиалов сетевой сервисной компании (пример)
Рис. 9.7. Нормированная карта позиционировани
Приведенные данные показывают, что в области STANDARD присутствуют достаточно значительные расхождения в потребительских оценках. Как правило, в эконом-классе это связано с тем, что филиалы с одинаковым ценовым уровнем, расположенные в районах города с различными характеристиками, оцениваются потребителями по-разному. Иными словами, качество, предлагаемое филиалом, который расположен в небогатом районе, может оцениваться неизбалованными потребителями гораздо выше, чем аналогичного филиала, работающего в районе (зоне) с более требовательной публикой. Как мы видим из графика, линия оптимума проходит практически посередине конгломерата филиалов STANDARD, что говорит о весьма обоснованном уровне цен, установленном для этого класса.
Что касается филиалов класса VIP, рассматриваемых в нашем примере, то мы видим, что ситуация с ценообразованием не столь благополучна: наблюдаются выбросы как по типу А (см. рис. 9.6) – заниженные цены (недополученная прибыль), так и по типу С – завышенные цены. Следовательно, применительно к филиалам класса VIP показан анализ на предмет выявления мер по нормализации дифференцированных ценовых уровней.
Что же касается филиала класса ELITE, то его положение можно считать нормальным только в том случае, если оно обосновано местным рынком: отсутствуют предложения сопоставимой ценности и цены.
Политика ценообразования в филиалах сетевых сервисных компаний зависит от особенностей каждого из филиалов и должна быть ориентирована на оптимальную загрузку специалистов и производственных мощностей (завышенные цены будут вызывать простои в работе, а заниженные станут причиной больших очередей, увеличивая время ожидания, что снижает ценность предложения).
Первостепенная задача системы формирования спроса действующего филиала – обеспечение загрузки его производственных мощностей в соответствии с плановыми показателями. Основным показателем, характеризующим загрузку филиала, является число посещений клиентов в единицу времени, например в месяц. Более точный подход требует структурирования общего числа посещений по видам услуг для каждого рабочего места.
На основе статистических данных устанавливается количество потребителей, которые должны остаться в компании (филиале) для получения услуг, чтобы обеспечить запланированное количество посещений (или комплексных работ вне зависимости от того, где они производятся).
Планирование спроса на услуги, оказываемые в компании, преследует следующие цели:
• минимизации потерь потребителей, обратившихся в компанию за получением услуг;
• «удержания» первичных клиентов (формирование лояльности);
• максимизации выручки;
• регулирования загруженности компании/филиалов.
Для достижения поставленных целей реализована схема организации потоков потребителей, в которой предусмотрено использование принципов:
• «переполненного ведра»;
• «каскадного просеивания»;
• вертикальных и горизонтальных потоков (см. рис. 7.5).
Управление политикой ценообразования в действующих филиалах сервисная компания осуществляет через двухуровневую систему:
• управление стоимостью оказания комплексных услуг;
• управление изменением цен на услуги.
Реализация первого уровня продуктивна при использовании в ценообразовании «коэффициентов сложности» или «коридора» цен на оказываемые услуги и системы стимулирования спроса. Здесь основная задача компании состоит в максимальном раскрытии возможностей профильного специалиста как производителя, продавца и дистрибьютора своих услуг.
В современных условиях цены на услуги не могут устанавливаться без учета изменения ситуации с запросами и предпочтениями потребителей.
На рисунке 9.8 представлены данные о деятельности пяти действующих филиалов примерно одного уровня. Все показатели даны в безразмерном виде (значения показателей определены методом ранжирования относительно максимального в каждой группе).
Рис. 9.8. Сравнительный анализ филиалов по основным показателям
По оси абсцисс – средний уровень цен на услуги, причем за единицу принят уровень цен в самом «дорогом» филиале 6. Ценовые коэффициенты для сетевых структур могут рассчитываться от минимальной – базовой цены, как мы видели в табл. 9.3 (класс Standard), а также от максимальной; это вопрос выбора начала координат, кому как удобнее. По оси ординат – относительные показатели (за единицу приняты максимальные):
• Д – доход филиалов;
• Ки – коэффициент использования рабочего времени;
• П – количество посещений клиентов (или количество работ по специалистам);
• Кол – количество клиентов, оставшихся в филиале для получения услуг;
• Од – доля оставшихся для получения услуг после предварительных переговоров от числа тех, с кем были достигнуты договоренности о встрече;
• т, о – доли «технических» и «общих» работ в совокупном доходе филиалов.
Сравнительный анализ показателей в сочетании с комплексным подходом позволяет произвести предварительную оценку правильности выбора уровня цен.
Очевидно, что наиболее благоприятная ситуация наблюдается в филиалах 3 и 4, уровень цен которых представляется оптимальным. В то же время руководителям филиалов 1 и 2 можно рекомендовать повысить цены до определенного уровня, так как резервы (Фф, Од и П) достаточно велики. Так, коэффициент использования рабочего времени (Ки) находится на уровне 80 %, что является достаточно хорошим показателем.
Обратная картина наблюдается в филиале 5. Чрезмерное повышение цен на работы в этом филиале привело к «падению» основных показателей. И хотя его доход еще находится на приемлемом уровне, хорошо заметно, что резервы уже исчерпаны. Особенно критично для филиала 5 резко сократившееся количество клиентов, остающихся в компании после первичного обсуждения предложения, что может привести к печальным последствиям уже в ближайшие месяцы (филиал не обеспечивает себя работой, а тратит время и деньги на «пустые» контакты и переговоры). Данные исследования позволили рекомендовать (после анализа издержек!) руководителю филиала 5 незначительное снижение цен и конкретные изменения в политике продвижения.
Таким образом, научно обоснованный подход к установлению цен на услуги требует комплексности, управленческого и бухгалтерского учета, позволяющих оценить переменные и постоянные издержки организации, развития оптимальной инфраструктуры службы маркетинга.
В рыночных условиях, когда эффективное функционирование коммерческой организации обеспечивается благодаря взаимодействию спроса, предложения и цены, ценообразование рассматривается как один из важнейших элементов маркетинговой деятельности, не только обеспечивающий продвижение услуг, но и в определенной степени влияющий на имидж сервисной компании.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.