Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать

Глава 6. Говорите людям, что и как нужно делать

У вас есть лакомый проект для одного из ваших самых способных подчиненных, Сэма. Сэм неопытен, но одарен и работает с большим желанием — именно поэтому вы и решили предложить проект именно ему. Вы протягиваете Сэму большую стопку документов и говорите: «Для начала я хочу, чтобы вы прочитали весь этот материал и прочувствовали, что здесь происходит». Затем вы описываете происхождение проекта, других важных участников и общую цель. Вы говорите Сэму: «Я не совсем уверен, каким должен быть конечный результат. Что вы думаете по этому поводу?». У вас возникает интересная дискуссия, но вы так и не указываете, какой конечный результат ожидается в проекте. Вы предлагаете, чтобы Сэм поговорил с коллегой, Барбарой, недавно работавшей над аналогичным проектом. Вы договариваетесь с Сэмом, что он «разберется во всем в процессе работы». Через полчаса вы заканчиваете разговор, давая Сэму понять, что это приоритетный проект. «Какой у него срок выполнения?» — спрашивает Сэм. Вы отвечаете: «Как только, вы закончите работу». Когда Сэм уходит с пачкой документов под мышкой, вы просите его встретиться с вами через несколько дней, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

Вероятнее всего, вы только что подготовили Сэма к неудаче. И уж точно вы гарантировали, что Сэм сделает для этого проекта меньше, чем мог бы. Ему придется потратить несколько дней или даже недель, заново изобретая велосипед, чтобы просто понять, что от него на самом деле требуется, и самому установить сроки выполнения отдельных этапов. А он может и ошибиться. А даже если и не ошибется, может не закончить проект вовремя. В конце концов конкретный срок выполнения все же есть, хотя Сэм может не узнать об этом до того, как выполнит немалую часть проекта. Если Сэм действительно хорош и удачлив, то, возможно, у него все и получится. Правда, даже в этом случае ему почти наверняка придется внести в конечный продукт значительные изменения. Вполне может быть, что обнаружатся некие важные спецификации, о которых Сэм вообще не слышал. И изменения придется вносить в величайшей спешке. Сэм определенно подумает: «Что же вы мне сразу все это не сказали?»

Каким бы ни был результат проекта, Сэм, скорее всего, получит негативный опыт, а конечный продукт будет хуже, чем мог бы. Но как вы сможете призвать Сэма к ответу за его работу над этим проектом? Менеджер определенно виноват в том, что заранее не сказал ему, что и как делать.