Документируйте производительность сотрудников

Документируйте производительность сотрудников

Большинство менеджеров редко документируют производительность, если только от них этого специально не требуют. Но в процессе работы менеджеры часто, сами того не желая, оставляют «бумажный след» из записок, канцелярских документов, характеристик и особенно переписки по электронной почте. Электронная переписка для многих менеджеров является единственным методом документирования повседневной работы подчиненных. Используя электронную почту, менеджеры, даже если и не осознают этого, создают подробные письменные документы, в которых излагают ожидания, оценивают текущую работу, хвалят или отчитывают подчиненных. Но большую часть формального «личного дела» подчиненных все равно составляют ежеквартальные или ежегодные характеристики, планы развития, рейтинги, цифры, возможно, премии и награды, и, конечно же, любые формальные выговоры за неподобающее поведение или плохую работу.

Часто менеджеры начинают вести подробную документацию, когда у одного из подчиненных возникают серьезные проблемы с работой. Один эксперт по кадрам объяснил мне: «Обычно менеджер связывается с отделом кадров, когда хочет принять какие-либо дисциплинарные меры против подчиненного. Специалист отдела кадров спрашивает менеджера: „Как долго это продолжается?“ Обычно это старая проблема. „Вы задокументировали эту ситуацию?“ Чаще всего звучит отрицательный ответ. Проблема длится уже три года, а менеджер никак не отражал ее в документации, так что отдел кадров ничем ему помочь не может». Формализованный процесс ведения документации необходим для принятия дисциплинарных мер. Он включает в себя процедуру устных просьб и предупреждений, которые регистрируются в журнале, а также процедуру вынесения письменных предупреждений. После второго письменного предупреждения менеджер может заставить сотрудника работать по так называемой программе улучшения производительности.

Программы улучшения производительности распространены в отделах кадров. Они считаются мерой наказания, которая обычно следует после нескольких устных и письменных предупреждений. Вот как это работает. Менеджер и подчиненный вместе разрабатывают четкие требования и планируют шаги, которые должен предпринять последний для улучшения работы. Проекты разбиваются на конкретные этапы и алгоритмы с жесткими сроками выполнения, четко и ясно излагаются правила и параметры. Каждую неделю (а иногда — и каждый день) менеджер должен тщательно наблюдать за работой подчиненного и отмечать, соответствует ли она требованиям.

Короче говоря, программа улучшения производительности для сотрудников с серьезными производственными проблемами на самом деле заставляет менеджеров делать то, что они и без того обязаны были делать! Неудивительно, что практически в половине случаев реализация программы приводит к улучшению работы. Программа на самом деле основывается на базовых азах методов руководства. Поразительно! Если она так хорошо работает с подчиненными, у которых постоянно возникают серьезные производственные проблемы, представьте, как она будет эффективна в случае с сотрудниками, которые хорошо справляются со своими обязанностями.

Заставьте всех сотрудников работать по программе повышения производительности. Назовите ее как-нибудь по-другому, если необходимо. И не стоит использовать ее как предупреждение, наказание или путь к увольнению. Она должна стать для всех стандартной рабочей процедурой. Стандартная программа повышения производительности — отличный формат для документации: в начале недели менеджер записывает требования к сотруднику, затем контролирует конкретные действия и записывает, соответствуют ли они выдвинутым требованиям. Именно эти процедуры каждый менеджер должен выполнять с каждым подчиненным — плохим, хорошим или средним. Постоянно регистрируйте, насколько работа подчиненного соответствует ожиданиям.