У каждого задания есть параметры

У каждого задания есть параметры

Некоторые должности действительно требуют от подчиненных риска и ошибок, например те, что по своей природе являются творческими и инновационными. Идея заключается в том, чтобы создать что-нибудь новое, совершенно отличное от прежнего. Как в этом случае можно сказать сотрудникам что и как делать?

Если ваш подчиненный занимается творческой работой, самая большая услуга, которую вы можете ему оказать, — ясно дать ему понять, что не входит в полномочия сотрудника. Изложите ему параметры, заходить за пределы которых нельзя. Если вы не хотите никак сдерживать сотрудника — никаких правил, никаких целей, — тогда четко определите параметры, которые возможно определить. Есть ли ограничение по времени? Или вы будете платить подчиненному за то, что он до бесконечности будет выдвигать идеи? Как вы узнаете, что его работа «окончена»? Как вы опознаете конечный продукт или результат? Если вы хотите, чтобы сотрудник брал на себя риски и совершал ошибки, то вы должны поставить перед ним конкретную задачу: «Я хочу, чтобы вы рисковали и ошибались». Может быть, вам стоит сказать подчиненному, до какой степени ему стоит рисковать и сколько можно ошибаться. Может быть, и нет. Но вам нужно определить параметры, чтобы создать пространство, внутри которого можно безопасно (с точки зрения работы) рисковать и ошибаться.

Иногда, когда менеджеры дают «творческие» задания, на самом деле они просто не могут четко сформулировать цель; они не знают, чего ищут… по крайней мере, пока. Так что они просят подчиненного «попробовать что-нибудь сделать», чтобы потом посмотреть на результат и решить, что все-таки делать дальше. Получается, что менеджер просто использует подчиненного для работы над ранними стадиями собственного творческого процесса. Но если менеджер не объяснил сотруднику, какова его роль в этом задании, то работа может быстро начать его раздражать. Сотрудник вкладывает в проект все силы, а менеджер снова и снова заставляет его переделывать уже сделанное или даже начинает работать над этим проектом самостоятельно. Ему кажется, что менеджер просто украл у него проект, и весь его труд и усилия оказались потрачены впустую.

Даже если цели проекта не ясны, тем не менее, очень важно, чтобы вы сказали сотруднику о том, что знаете о задании и какую роль планируете для него. Скажите ему: «Я еще не знаю, чего ищу, но мне нужно, чтобы вы попробовали что-нибудь сделать, чтобы у меня была точка опоры. Давайте начистоту. Это мой проект, и я прошу, чтобы вы помогли мне начать творческий процесс. Я прошу вас создать черновой вариант, который наверняка несколько раз попрошу переделать. Скорее всего, на каком-то этапе я возьму работу над проектом на себя и переработаю его. Задание нужно выполнить к такой-то дате. Как вы считаете, справитесь?»

У каждого задания есть параметры. Как начальник, вы обязаны ясно и подробно расписать эти параметры — насколько бы немногочисленны и расплывчаты они ни были, — чтобы подчиненные поняли, чего именно от них ожидают.